施工企业技术质量管理

2021-04-01赵培庆周玉丁

中国港湾建设 2021年6期

赵培庆，周玉丁

（民航机场建设工程有限公司，天津 300456）

0 引言

从20 世纪90 年代末开始，国内大型施工企业开始逐步调整生产经营管理模式，向管理型发展，引进专业分包、劳务分包。相对当时的国际国内经济环境，之后的20 多年我国建筑业施工企业取得了显著发展，对增加就业、充分利用农村剩余劳动力，支撑技术经济人才战略建设等起到了重要的作用，同时也取得了巨大的社会效益和经济效益。然而，近年来随着建筑施工企业生产规模迅速扩大，企业自有操作工人逐步减少，建筑施工企业技术质量管理工作逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。面对复杂严峻的建筑市场竞争形势，现代施工企业必须不断学习、引进先进的管理技术，运用科学的工具方法，通过深化改革、学习创新，走高质量发展的道路才能适应建筑市场主要矛盾变化的环境。

1 施工企业技术质量管理现状

1.1 企业战略落实不彻底，考核“指挥棒”引导作用不强

大部分正规施工企业都有战略规划，尤其是大型国有施工企业，战略定位清晰、明确。比如：转变企业经营管理机制，提高竞争力；实行人才战略，培养核心竞争力等。从大的方面来说，企业战略分为两个层次：首先是生存和发展；然后是在生存和发展的过程中，为顾客提供超值的服务，为职工的福利和成长，为国家、社会做出更大的贡献。

然而，在部分施工企业日常管理过程中，企业的发展战略实施没有切实有效的行动计划和目标分解，片面追求短时的经济效益，在人才培养、个人事业发展、专业化施工、创新发展与总结沉淀等方面考核“指挥棒”引导作用不强，战略落实不彻底。

1.2 基层单位技术质量管理工作不扎实、不到位

关于技术的定义有很多，它是能力、意识、技巧、知识、科学、文化、过程、程序、方法、生产力等[1]。笔者认为技术是指制造一种产品或提供一项服务的系统知识，它是在生产过程中，直接或间接被充分利用的，只有通过特定训练的人才能具备的特定的能力。建筑企业基层单位的技术、质量管理现状：

1）在基层单位从事技术、质量管理的人员构成逐步年轻化，而现场的技术质量管理人员年龄小、经验少、任务多，找不到管理根本。

2）年轻的技术管理人员不喜欢从事技术质量管理工作。因为与协调管理对比的话，技术质量工作相对枯燥、影响小、见效慢。

3）专业化程度低，系统化管理的总结、归纳不足，同类问题重复性出现。

1.3 企业管理边界不清，运作模式混乱

明确管理边界是企业管理实施中很容易淡化的问题，一些基层单位有意模糊管理边界，这样就可以把日常管理过程中出现的问题全部推给分包单位。企业对基层单位的责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。企业与基层单位之间权责不清，制度不健全，导致基层单位无所适从，缺乏积极性和创造性，不能达到最佳的企业管理效果。

1.4 制度执行不力或者落实不到位

即使企业制度很健全、很规范，但仍然执行不力，因为制度管理方面出现了问题。可以大致总结归纳为：

1）制度缺乏层次性、系统性[2]。正如国家的法律体系具有层次性、系统性一样，企业的制度作为企业的“法律”，也应该进行系统的规划，划分层次，规定使用的范围和方式，理清制度之间的内在联系。多数企业往往是碰到一个问题就出台一个规定，规定和制度之间关系如何又不清楚，最后制度的系统性和层次性全部被破坏。使得企业管理者自己都不清楚有哪些制度、制度之间的关系如何，甚至不知道哪些制度与自己相关，哪些不相关。

2）制度缺乏可操作性。制度设计时不考虑执行，看起来很合理，实际上多是定性的、原则性内容。或者即使设置了定量的指标，但定量的指标往往很难统计，执行自然难以到位，无法操作，即使让设计制度的人自己去模拟实施，也无法执行自己设计的制度。

3）制度本身没有问题，也易操作，但落实不到位。一些管理制度非常的可行和有效，但在实际的管理过程中，由于人为因素，尤其是领导人员的因素逐步流于形式。

2 解决办法探讨

任何有效的企业管理都应因地制宜。在不同的社会经济条件，企业发展的不同时期，不同文化教育背景的对象等形成的企业管理的内容和方法各不相同。而企业管理的原则、方法应该相对稳定。

2.1 原则

1）目标明确，战略协同，权重倾斜：企业管理者应该依据企业制定的中长期战略规划明确施工企业的技术质量管理目标，加大对企业技术质量战略思想的宣传力度，让员工“听得懂、记得住、跟得上”，并建立政策引导机制，对于重点发展的方向和布局，从资金、政策、人才等方面给予倾斜和大力扶持，发挥企业考核的“指挥棒”作用，激发员工干事创新的激情。

2）系统管理，边界清晰，严格落实：梳理和修订现有的企业技术质量管理制度，包括流程和标准，进行系统的规划、划分层次（企业管理层面，基层操作层面，监督考核层面等），理清制度之间的内在联系。明确管理边界，清晰各方（企业领导层，职能部门，基层单位，协作单位）的责、权、利，规定使用的范围和方式，把制度作为企业的“法律”，领导带头落实，积极发挥领导作用。

3）以人为本，团队作战，动态管理：“做强不如做长，做长不如做健康。做长靠文化，做健康靠人才”。人是生产力中最重要、最活跃的因素，建立一个团结高效的管理团队是实现企业战略的最关键因素。加强企业制度的动态调整和文化建设，建立持续激励的人力资源管理制度，使员工知道“想干事的有途径，能干事的有岗位，干成事的有回报”，用业绩激励人，用待遇留住人，用文化凝聚人，用培训发展人，释放并开发员工的内生动力，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。

4）原则上采用：一般问题流程化，简单问题标准化，特殊问题案例化，施工管理专业化，工作任务列表化。

2.2 方法

1）目标管理[3]：要编制切实可行的目标计划，应从确定目标、明确条件、选择手段、考虑风险。为保证计划的正确实施，要对计划的执行过程进行组织、指挥和指导，按照目标体系的要求，协调各方面的关系，进行资源、政策等的调配，建立严格的责任制，使得每一个执行人和部门都能明确在执行目标计划过程中自身的职责范围。并做好目标计划的控制，对各阶段执行过程和结果的检查、整改和落实，将执行情况同目标计划进行比较，对执行过程中偏离目标计划的部分，分析其偏离原因，提出改进措施和补救办法，及时整改保证落实以确保既定目标的实现。

2）问题导向[4]：坚持问题导向就是坚持以解决问题为中心，少做与解决问题关联不大或者不做与解决问题无关的无用功。坚持问题导向，不仅是一种科学的工作方法，更是一种直面矛盾、敢于担当的精神境界。问题导向折射的是宗旨观念、责任意识，彰显的是忧患意识、进取精神，展示的是积极向上、奋勇向前的工作状态。坚持问题导向，才能“知不足而后进”、“防患于未然”，及时发现问题，认真解决问题，从而不断适应新形势，推进新发展。

3）列表化：所谓列表化是指利用列表清单进行影响评价的方法，是利特（Little）等人1971 年提出的。在日常管理过程中，应该充分利用这种方法，将需要解决的问题和影响的因素列在一张表格中，通过一定的分析、评价，从中鉴别出影响的大小，采取分级管理的方式，重点问题重点解决，既清晰明了又简单直接。

4）底线思维，红线意识：利用列表清单的方法，将企业日常管理过程中需要严格落实，不能突破的问题识别出来，并制定相应的保证措施和奖惩办法且严格执行。

5） PDCAR 法则[4]：“P”代表计划，惟有计划，才有效率和成功。“D”代表行动，关键在于行动。“C”代表检验和调整，反复检验，及时调整。“A”代表重新开始，吸取教训，重头再来。“R”代表记录和备案，认真总结，详细记录。PDCAR 是一种十分有用的执行力管理与修炼的指导工具，它讲求效率而无需特殊时间和精力付出，最适合用于在做事中学做事，以培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”的习惯。

6）左手抓细节，右手抓落实：左右两只手都要抓，左右两只手还要配合，不能“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。左手抓细节，抓细节要讲一个“慢”字，从理念修正到战略梳理。从制度铺陈到系统改进，从设备更新到技术攻关，一定要由慢处得来。右手抓落实，抓落实要讲一个“快”字，潜能、意志、士气是落实的三大要素，管理、监督、激励是落实的三大保障。做大靠战略，做强靠细节，细节以战略为目标，战略以细节为铺垫。完美的管理，两者相互融通，无须刻意分别。抓细节要依赖技术支持，理念的提升，是孜孜不倦对技术的追求。

2.3 实现步骤

1）从短期来看，技术质量管理首先应该做到专业化分工和生产，实现“专业的人干专业的事”。企业层面组建专业化的专家管理团队（专家委员会下设专业委员会，专业委员会可以包括相关基层单位的相关工作岗位），负责指导、解决、研发各相关专业重点技术质量问题；操作层面实现专业化的项目管理团队，负责具体专业的项目施工管理并适当引进和培养相关专业操作层面的作业人员。

2）从长期发展来看，应该根据新开工程特点，实行产品差异化管理，为不同级别和特点的客户提供差异化的服务，企业关注的方向必须是市场、客户，只有被市场、客户所接受，企业才能更好的生存和发展[5]。避免企业的产品走向同质化，甚至低质化，要适应激烈的市场竞争形势，在市场和客户中获得更多话语权。

①大力推行“自主施工+专业分包”模式，为不同级别和特点的客户提供差异化的服务。杜绝大包，严禁以包代管，加强过程管控力度，阶段性对基层单位和相关专业分包队伍的水平和能力进行培训、评价和考核，有针对性地培养各相关专业分包队伍，实现分包一体化。

②一般问题流程化，简单问题标准化，特殊问题案例化。企业层面应该重视总结、提升、改进、推广的PDCAR 法则运用，关注有效的过程管理和相关方需求，通过流程再造、企业管理标准化以及案例库的建立和运用来实现高效的企业管理竞争力。就是说要把正确的事情做对，比如现场的分包一体化实施；对分包的交底内容；交底签字的作用；作业指导书的内容；特殊工序监控等。要理解相关方需求，就是要理解企业、领导、员工自己以及客户要求什么，为什么这样要求，要知道管理的红线在哪、底线在哪，可以理解为目标管理的范畴：明确目标、明确方法、明确边界。

③做到“三点一线必闭合”。即以经济管理活动为主线，将合同切入点、管理把控点、结评促进点循环运行起来，形成管理提升的合力[6-9]。第一点是合同切入点，合同切入点不仅指合同，还可以包括规范、标准、方案、交底等传达、要求的内容，告诉分包单位管理红线在哪、底线在哪，明确技术质量考核评价标准；第二点是管理把控点，即针对现场施工生产过程中安全、质量容易出现的问题风险点进行辨识、提炼，列明清单，分级管理，然后制定有针对性的保证措施；第三是结评促进点，对管理过程中发现的问题，定期和不定期的运用阶段性评价并做到适度赏罚，形成有效成文信息，进行公布实施，以达到管理提升的目的，这是闭合管理最重要的一点，是管理的导向型依据。