大型施工企业提高运营效能的方式和途径

2021-03-31何申伦

建筑施工 2021年7期

何申伦

上海建工二建集团有限公司上海 200080

1 营运效能下滑的主要因素

企业的运营效能是一种综合能力的表现，其运营效能的高低既受外部因素影响，也受企业内部因素影响。就企业内部而言，突出表现在：一是运营效率，指对市场、客户、供应商、分包商和产业协同关联者的快速反应和处置能力；二是运营效益，反映企业控制运营成本，获取规模效益的能力。

“大企业病”的主要特征就是企业运行行政化、官僚化和复杂化，这是运营效能下滑的伴生现象。而造成运营效能下滑的核心原因就是“过度”，过度扩张、过度管理使得企业原有的资源优势无法承受过度发展的消耗，造成超负荷运行。就目前来看，有三大因素对企业运营效能影响的权重较大。

1.1 组织架构过度扩张

随着生产规模的不断扩大，企业的组织体系也在不断重组和扩大，管理维度、管理幅度和管理层级都出现了变化，造成企业现有的管理力量被不断稀释，尽管人力资源也在快速补充，但合格人员的融入和培养不是一个简单的数学问题。

从维度看，相当多的企业开始实施全国化、全球化战略，但如果没有强大的总部保障能力，区域化管控就是一项严峻挑战；从横向看，有些企业为了取得全产业链竞争优势，在核心企业上下游都成立了配套的产业支撑企业，这样的产业链整合会形成一定的产业优势，但如果核心团队专业化能力不足，则培育期相当漫长。特别是一些企业为扶持新设企业，脱离商业模式转向行政化指令，只会大大提高运营成本，带来严重的“内卷式损耗”；从纵向看，一般施工企业的三级管理模式，开始向四级管理、五级管理方向转变，以应对管理资源的短缺。

在组织架构过度扩张的过程中，作为施工企业最基层组织的“工程项目管理部”人员被大量分流，基本岗位人员严重缺编，企业的日常运营步履维艰。

1.2 管理体系过度建设

随着管理幅度和层级的不断增加，人力资源的严重短缺，由此带来的管理和控制矛盾不断“激发”，使得大多数企业都感到需要进一步理顺管理体系、改进管理制度，体系化管理逐渐形成共识。

体系化管理本身是一个正确、有效的管理理念，但运动式的体系建设，使得体系在企业内泛滥，有行业主导的体系建设，有条线主导的体系建设，有功能主导的体系建设，到处是“横向到边，纵向到底”，出发点都是善意的，但后果是伤害性的，企业已经被“摊薄”的管理被进一步“内卷”。特别是伴随体系化建设而产生的流程化、痕迹化思维，使得企业陷入“文山会海”的战争中，生产经营能力被进一步削落。

1.3 责任落实过度转移

目前，企业要承担的责任非常多，不仅要承担企业的发展责任，也要承担诸多的社会责任，对于企业外部要求的责任，企业无法拒绝，但应在企业层面自我加压、自行消化。但对企业内部的诸多责任就必须科学评估，分清责任主体和各层面责任，不能打包转移、层层转移到最基层组织，因为有些责任不应该由最基层组织来承担。施工企业的最基层组织就是“工程项目管理部”，它存在的主要作用是实现合同履约，建好每一个工程，它不是一级单位，仅是企业的派出机构。而我们往往把项目部当成一个基层单位来管理，把许多应该由企业来承担的责任简单粗暴地转移到项目部，造成项目部力不从心。任何责任都可以进行分解，责任落实要在前端“托底”，不能无限传递。从管理效率的角度看，项目部不应承担过多的责任。

2 提高运营效能应解决认识上的几大误区

扩大企业规模，建设管理体系，落实管理责任等一系列企业重大举措，都是推动企业进一步发展的必要、必需的战略，之所以对企业运营效能产生负面影响，是因为在实践中出现了“过度”化倾向，在认识上出现了“误区”。这些管理误区主要体现在以下3个方面：

2.1 企业扩张要遵循市场原则

一个企业要新设机构或公司，必须对其成立条件进行评估。一是这个新设企业对企业发展的战略意义是什么，它靠什么产出推动企业更快发展；二是和市场上同类企业相比，它的竞争优势在哪里；三是其领军人员及相应的核心团队在同类企业中是否是领跑者；四是对它的资源投入是否会影响企业的正常运行；五是投入产出比是否合理。只有五大要素，特别是人的要素占优后，方有成立的必要。对此，许多企业往往感性多于理性。此外，这个新设企业在运作中也要遵循市场原则，这个市场原则就是价格优、服务好。价格优就是在支撑企业核心业务时，它始终要比市场上同类企业有较大幅度的优惠；服务好就是其响应度优于市场同类企业。只有这样，这个新设企业才是良性接入产业链，否则一旦形成产业链“共吃”核心企业的情形，则必然导致严重的“内卷”。此外，没有一家企业可以穷尽产业链，在产业链建设中同质化众多的环节一般拟采用控股或参股方式构建产业延伸。

2.2 管理体系运转要有动力加持

管理体系运行本身不是永动机，它的运行需要有动力输入和能量支撑。

首先，管理系统越庞大、越复杂，需要维持系统运行的能量就越大，而这种能量本质上讲就是管理资源，其核心就是各层面员工的工作付出。很多人不明白这一“能量定律”，一味注重管理系统设计的完美，对一些非核心环节也做出了繁杂的设定，没有考虑系统运行的投入产出效果，使得每一个系统的运行都在最大化地消耗企业管理资源。此外，一个企业多系统同时运行，系统与系统之间衔接有空间、标准有差异、输出多样化，更加剧了企业管理资源的消耗。企业各层面领导为了维护这些管理体系的运行，不得不增加员工数量以应对内部管控要求，其最终结果是二线、三线总部人员剧增，一线“战斗人员”被不断抽血，应对市场、组织施工的管理力量被不断削弱，施工企业的核心竞争力、战斗力普遍下滑。

其次，在系统设计上违反了“硬币定律”，也就是对一枚硬币的解析，要根据企业的性质和拥有的资源来决定解析程度，施工企业没必要把一枚硬币解析到分子层面，解析到物理层面足以满足我们的管理需要。过度解析是我们目前管理系统设计的最大问题。所以，企业管理系统的设计一定要评估自身的承受能力，不能一味照抄照搬书本知识或咨询机构的完美性方案，而要量力而行，更要进行效果评估，以确保企业现有的管理资源能承受得起系统运行的压力。

2.3 管理制度建设要化虚为实

近年来，体系化、流程化、数据化、制度化建设成为一种主流管理思潮，这对企业的合规管理具有积极的促进作用。许多企业都非常注重管理制度建设，但在管理制度建设中一定要注重可行性、操作性和体系运行的“能量定律”，不能化简为繁，不能化实为虚。许多企业管理制度汇编可以装订成几本“辞海”的厚度，甚至个别企业管理制度汇编成稿后有近800万字数，非常壮观。但仔细研究其内容后出现几大通病，一是核心管理制度非常简单，但辅助管理制度非常完美，本末倒置现象非常严重；二是定义不清、界定不明、条文表述模糊或宽泛化情况非常严重，不是精通这方面业务的人员很难把握，造成很大的执行异议；三是制度版本更新严重滞后，一部制度后出一系列补充通知，制度已面目全非，但版本不及时更新；四是出现概念性制度，如社会责任履行、全面风险管理等非常宽泛化的制度，把工作报告转化成了制度，如何操作和执行成了“世界难题”。由于制度建设的庞杂和虚化，使得制度的执行难以落地，所以抓“执行力”又成了企业管理的新课题。对一个正常运行的企业，如果出现大范围的执行力弱化现象，一般都是两大因素引起的，一是一线工作人员严重超工作负荷，无力执行方方面面的规定；二是企业制度设计有问题，操作性不强或无法操作。

3 提高运营效能的主要措施

提高和改善企业运营效能是一项长期的工作，也是关系到企业在市场竞争中存活和取胜的重要举措。尽管影响企业运营效能的因素众多，宏观经济、政策法规、行业走势等都会直接影响到企业的运营效能，这些外部因素企业只能适应和顺应。但企业内部体制机制的改善，管理体系和管理制度的梳理，对提高企业的运营效能具有很强的现实意义[1]，目前有必要从以下3个方面入手改善。

3.1 完善企业组织体制，增设运营管理部门

目前，大多数施工企业实行条线负责制管理模式，企业基本没有运营管控部门，既没有专职的运营总裁（运营总经理）岗位，也没有对企业运营效能评估、监督、改善的职能部门。这一组织体制上的缺陷，如果是小型企业由总经理兼任运营总经理尚无大问题，但大型或超大型企业如果没有专职岗位和部门，则会影响到企业运营效能的改善和提高。

企业运营管理部门的核心任务是确保企业整体运营机能持续、高速、有效运转；企业运营管理部门的工作主要有：一是评估各功能块的运行效率和效果，如各功能块不能协同运作，则找出原因加以改善；二是评估各功能内部的运行效能，找出改进和改善的方向和路径，以提升各功能块的机能；三是对企业管理系统和管理制度进行评估、优化和升级，目前的主要抓手是减负；四是控制运营成本的不匹配增长，提出对策和措施。企业运营管理部门为保持自身工作的独立性，不宜主持或承担企业日常运作的具体工作，而应专注运营效能的协调、评估、优化、改进。而选好运营总裁（运营总经理）这一领头人直接会影响到这一部门的权威性、专业性和公信力。

3.2 优化企业管理体系，实现一体化运作

目前，管理体系从多体系向一体化转化已成为共识，但许多企业的一体化建设仅仅停留在“合并同类项”这一阶段，这是非常粗糙的一体化建设，而且对企业运营效能的提高作用有限。企业管理体系一体化建设的核心是对现有的管理体系进行评估，找出核心体系也就是母体系，对母体系进行优化、改进和升级，以期实现最小负荷下的高速运转，才是一体化建设的本质所在。施工企业的母体系应以市场拓展、生产组织、商务管理、技术支撑四大要素为核心协同构建，其输出端应满足投标有支撑、施工有管理、项目有效益三大预设目标。在建设好母体系的前提下，建设或改善各类子体系，子体系运行的最大输出必须是对母体系的运行有直接的推动和改善作用，达不到这一预设条件的子体系必须精简或优化，不能出现母子体系颠倒的情形，也就是子体系在企业中不应过度开发，不能过度占用企业资源。

体系优化是一个企业自我诊断、自我纠偏、自我调理的过程，会引起各种矛盾和冲撞，但只有真正实现了一体化建设目标，施工企业才能在市场急剧变化的条件下保持持续健康的发展。

3.3 梳理企业管理制度，实现分级分层管控

目前，大多数施工企业都有了比较全面的管理制度，但在执行中往往不尽如人意，这并不是单纯的执行力问题，而是管理制度本身的不接地气。要梳理企业管理制度，首先，要在企业内明确一个主责部门，由其牵头梳理现有的管理制度，有条件的企业可以成立管理研究院，专业研究企业管理中存在的各类问题，管理也是一种生产力，科学的管理改进一定能再一次焕发企业的潜力。其次，要将制度点分级分层，制度的执行点、监督点、评价点都应尽可能简化，特别是执行点不能都下移到项目管理部，一旦执行点过于集中，任何管理岗位都会出现超荷消化问题，结果就是不做或乱做，管理也就无法真正落实。再次，要将管理制度作为底线来维护，有条件的企业应将管理制度分成A、B版下达，A版制度就是底线标准，必须完全响应；B版标准属于预设标准，可以选择响应，这样底线有设定，提升有目标，是一种能动式的制度设计。最后，要将管理制度纳入岗位工作要求中，《岗位工作标准》的编订是一个企业管理上台阶的重要标志。将谁做什么、怎么做、结果是什么等问题全覆盖了，则工作荷载、工作评价、工作落脚点、工作责任就明晰了，企业管理也就落到了实处。