基于风险控制的EHS 一体化管理体系构建和应用分析

徐志忠

（上海优高雅建筑装饰有限公司，上海 201100）

0 引言

大多数组织多年来一直以某种形式管理着安全和环境相关的风险事件。然而，人们越来越认识到，使用系统的方法记录、调查和分析跨多个学科的具有一定风险性质的事件，可以更主动地了解整个企业的经营过程中所处的风险氛围和实际困难，提前统筹、科学开展一体化的风险规划，稳定实施具有规律性、创新性、针对性强的风险管控措施，才能最终提高企业的发展效率和长期可持续性。

1 风险控制的EHS 一体化架构

风险控制体系也被称之为一体化管理体系，在风险控制管理的体系价格中，我们有着多种多样的管理模式，这些不同的管理模式就需要对目前的管理要素进行深入分析。然后结合目前的管理模式，对现在存在的管理问题进行深入探讨，结合目前的环境管理要求，进一步得到职业健康以及职业的相关工作标准，在实际的管理过程中，还需要利用一定的循环管理模式，进一步结合目前社会责任体系的架构，将目前的实际管理进行完善，融入每个工作人员的设计流程，通过这样的模式才能够进一步达到一体化管理的目标。在以上的工作流程完善了之后，然后再利用绩效考核的模式，进一步完善每个人的规模以及每个人的绩效管理标准，这样可以提高实际的管理水平，明确管理的方向，保障每一层的管理都能够得到落实。在实际管理的过程中，需要将工作内容和工作程序进行有效区分，我们在具体的工作流程里，首先要找到当前岗位的工作职责，根据风险管理的相关标准做好风险的评估。为进一步落实风险管理的评估准则，需要建立一定的流程，根据目前存在的问题，完善工作的要求，进一步优化工作人员实际的管理价值，在整个管理的过程中，也需要对目前的管理流程进行深入分析。特别是要针对目前的管理绩效进行深入的分析，结合目前工作化的水平来调整，让人们能够感受目前的管理模式，一体化的管理水平都离不开管理的部门协调。在工作小组的监督下，进一步发挥小组的工作职能，让每个工作人员都能够担负起自己的责任，根据目前风控小组的职责，对这些风险的结果进行深入的分析，然后找到信息之间存在的差异，将这些风险管理进行深入的评价。风险管理的标准是多种多样的，我们要针对目前风险管理存在的问题进行探讨。首先可能会遇到风险管理的具体流程，然后在风险管理的过程中也可能遇到绩效评价的模式，无论是面临哪一种情况，都需要对风控进行探讨，把风险监控与业务进行区分，根据绩效管理的不同，对这些不同的风险来进行评价，在当前风险管理的实际流程中，进一步完善领导小组的职责。目前在风险管理的流程中还包括了多种多样的收益，这些收益。可以和经营的成本相关，也包含一些其他的有利因素，在风险的预判标准中，离不开这些基本业务的规划，更离不开基本的标准，在实际管理的流程中，需要对公司业绩进行深入分析，结合当前的管理水平来调整。

随着中国工业化进程的完善，国内EHS 相关法律法规和标准规范的逐步完善，EHS 管理在中国的重要性也愈发凸显，很多国企也设置了专门处理EHS 事项的部门或者配备了专门的人员，成体系落实EHS 管理工作。如集团旗下的全资子公司，会借鉴《COSO 内部控制整体框架》和《COSO 企业风险管理整体框架》，通过对XX 公司的访谈、控制、测试的方式，梳理出现有的流程体系，并对其进行优化和编制，形成《内部控制手册》，实现持续健康发展。

国有企业的管理指引文件、内部控制规范是由国资委政策法规局主导制定的，反映了监管部门对制止国企违反法律法规底线的考量。央企管理牵头部门应当于当年底总结管理工作情况，起草年度管理报告，经董事会审议通过后报送国资委。内部控制规范是由财政部等五部委联合制定的，反映了监管部门对企业提升资源配置效率和防范经营风险能力的关注。根据相关规定要求，央企必须每年5 月31 日前向国资委报送内部控制评价报告，同时抄送派驻本企业监事会。

其次，质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSAS）三个管理体系的管理原则、体系结构、总体要求一致并且相融合，企业应遵照体系管理一体化的整合要求，运用标准中所提供的管理思想、管理要素和体系运行模式，制定出过程管控规范、工作流程高效的管理措施。通过体系策划、要素控制和绩效元素改进，为企业提供合格且能持续改进的新一体化管理体系，促进顾客、社会、组织开展相互协调，达成新的管理目标。在企业集团内部的环境健康管理过程中，我们需要对企业各项标准进行深入分析，风险管理就是其中一个重要的因素，所有的企业内部都需要围绕这个条件来开展，在实际的管理流程中，还需要结合当前的内部标准来进行控制。如果遇到企业内部的风险控制问题，需要专业技术人员来进行调整，不断提高企业内部的实际管理水平，在企业内部的实际管理流程中，可以结合当前的管理模式对这些业绩进行探讨。企业通常都有多种多样的管理流程，在实际的内部标准建立流程中可以结合当前存在的现状来进行分析，标准的控制在当前的建设标准下能够得到更好的应用，进一步提高了实际建设的水平，到人们理想中的内部控制状态。企业的内部控制项和一体化的建设来进行结合。建设标准也需要依靠一定要起内部控制方法，我们在这些基本的内部控制时可以结合当前的企业情况。然后再调整具体的管理细则。

2 风险管控

2.1 国有企业

大型地方国有企业集团及其子公司已经建立起法务管理体系和内控管理体系，并正在积极推动管理体系建设，但大多没有建立全面风险管理体系。一般地方国有企业的法务管理、内部控制大多处于初始阶段，子公司尚未开展法务管理或内部控制。一般地方国有企业尚未开展管理和全面风险管理。企业内的管理体系各自为政，以整合的方法来统一管理，不是一件新鲜的事。从概念上分析，内部控制也有监督评价的内容；内部审计是对内部控制、风险管理与治理进行评价，确保组织正常运营，保证不偏离公司目标。能防控一些非正常业务行为，即防止风险行为的发生，前提又是了解企业内的正常业务行为。这无疑又是一个主观和客观相结合的产物。因此，理解企业的环境，理解企业利益相关方的期望和需求，特别是拆解企业的业务流程，是正确开展各项风险管理活动的前提。在、内控等相关指引文件中，均强调了管控工作要“融入业务领域”“嵌入业务流程”等。不管是管理，还是内部控制，或者风险管理，都极为重视企业高层的作用。管理，强调职责就是要求落实企业的内部管理需要将一体化管理和内部管理进行有效的区分，一体化的管理流程往往都离不开企业内部控制制度的支持，在这个建设的历程中，我们可以将董事会以及风险控制部门来进行协调，健全目前的内部管理控制制度，有效实施风险管理的计划。在实际的管理流程中，我们可以调节集团内部的管理模式，针对目前内部控制存在的问题，提前做好审计的判断，针对目前判断中可能会出现的风险情况，然后来进行深入分析，进一步提高决策的科学性，为人们的科学决策奠定良好的基础，优化了整体的管理工作。

一体化管理战略的成功依赖于企业内部活动而不是外部的资源，有时要付出的成本比外部寻找资源更加昂贵。内控是点，风控是线，内审是用线把点串起来组成面。内部控制制度要有效调节短期的目标与长期的目标，将二者进行有效的统一，针对目前国家和职工存在的问题，进一步分析管理的标准和管理的细则，结合当前实际的管理模式，进一步改善不合理的制度，可以探讨更加的国有企业管理模式形成较好的发展态势，部门负责人竞标上岗、中层副职及以下人员双向选择，总部部门从18 个精简为11 个，总部人员编制由144 人减至86 人，中层管理人员从239 人减至192 人。竞岗竞标“选对人”，用“对的人”分板块牵头业务重组，保证改革顺利推进。2019 年上半年实现营收59.36亿元，同比增长13.21%，营收增长在海南31 家上市公司中排名第一。

2.2 民营企业

作为商业银行、保险公司、证券公司、基金管理公司、上市公司的民营企业以及一些走在改革前沿的大型民企（如华为等），也已经全面开展了法务管理和内控管理。不过，能开展全面实施系统化风险管理的民营企业很少。

征集、评审、确定一体化管理方针，制定符合方针要求的体系目标和指标。体系的方针是一个组织最高管理者对职工、顾客和社会公众的承诺，也是企业一段发展时期的宗旨和方向。因此方针应在广泛基础上进行征集和评审，最后经最高管理者批准发布。一体化体系方针可以是按质量、职业健康安全、环境和测量分别制定，也可以是多个体系进行高度精练形成一个总方针。

3 结语

企业全面风险管理的三个维度即成本、风险和质量的全要素化管理。各类企业应依据企业性质、规模和风险评价准则，选定合适的评价方法，定期和及时对作业活动和设备设施进行危险、有害因素识别和风险评价，向实现符合性、有效性的方向转变。在新时代只有不断主动强化风险管理的主控意识和措施科学落地，才能提高企业整体综合管理效率，提升依法管理现代化企业的能力。