建筑施工企业项目经理的责权现状分析

廖勇

（广东五华二建工程有限公司深圳分公司，广东深圳 518000）

1 项目经理在建筑企业中的责任和权利现状

1.1 没有监控项目经理的权利

在建筑企业中，项目经理的上级企业大多实力不够强，他们有资金，但资金不足；有设备，但设备不齐全、不配套；缺少高水平的管理人员，缺乏完整、科学的项目管理制度。一旦有工程项目，工程的一切事宜全部归于项目经理，项目经理权力过大且缺乏应有的企业监督与保障。由于项目经理具有十分重要的地位和作用，因此，项目经理在许多建筑公司具有一定的权利，能够对财务资源和物资资源进行分配。例如，部分公司所提出的与“公司项目管理条例”相似的规定中，将总承包人定为了项目经理，其具有一个人审批公司备案的权利，能够对项目结构进行自由的裁定、对人力资源和财务资源进行调整和分配。也就是说，项目经理在调整和选拔人才以及分配收入等方面，起到了主导的作用。通过正面了解得知，项目经理只有具备此类权利，才能够具有一致的职责和权利。但是，部分项目经理通常没有对项目目标加以考虑，而是让自己的嫡系或是与自己关系较好、较为服从自己安排的人员来担任重要岗位。针对此类情况来说，项目经理很难准确地向企业层反映实际的日常工作。

1.2 工程分包问题

项目经理被大量的外部协调事物所困，如；找工程、招管理人员、找施工队伍、材料采购等，导致项目经理不能将主要精力放在施工管理上，这样必然会给项目带来巨大的质量和安全隐患，从而给企业带来经营风险。自20世纪以来，自营施工得到快速的发展，并且公司提出了相应的战略要求，逐渐开始在工程施工阶段，重视社会力量在资源匹配中所发挥的重要性，以此来促进公司对良好资源结构的形成，并形成更强的核心竞争力。此外，还能够为公司带来更强有力的施工队伍，促进公司对更大市场的占有，并且能够实现对一些市场风险的转嫁和躲避。目前，工程项目中最为常见的纰漏会对其租赁和分包管理带来严重的负面影响。一般来说，租赁和分包管理都是由该公司的职能部门所负责的，主管部门负责提供价值方面的指导和建议。项目部门需要制定与出租方或承包方有关的合同，并向公司主管部门上报，由其负责审批和备案工作。

主要存在着两大缺点：首先是工程计量阶段，对金额较为庞大的项目来说，项目经理会在工程计算上做一些简单的手脚；其次是预付工程款阶段，付款金额和付款时间都是由项目经理决定的。此外，另一个风险性更高的因素就是，项目经理及拥有其他权利的人员，完全可以通过对他人名义的借用，在实际项目工程管理阶段，对相应的团队和设备进行自行的组织和采购，其会导致不可想象后果的出现。

2 项目经理责权利关系的改善思路

2.1 项目经理的职、责、权

针对以往在管理项目阶段出现的问题来说，目前必须要明确项目经理具有哪些职责，以此来使其能够做到对工程的真正负责。当然，在对项目经理进行职责明确时，必须要做到对一定尺度的掌握，需要结合各种情况，例如工程项目的规模以及目前的项目经理所具备的素质等，以此来使工程项目能够做到与企业管理相符，或者说避免企业管理层无法监督管理项目。所以，责任是促进项目经理实现负责制的关键，工作责任给项目经理带来了相应的压力，项目经理通过对此类压力向动力的转化，能够极大地提升项目管理的效果。

项目经理主要包含了两类任务和职责：

（1）需要从进度，质量以及能耗等方面，通过与目标规定的结合，保证施工的全面完成。

（2）项目经理需要在自身的责权范围内，尽可能地做到对各生产要素的优化配置。

想要在施工阶段通过对项目管理工作的广泛推广和顺利实施，来促进企业经济效益的提升，就必须选用具备更高素质的项目经理，通过与工程实际施工情况的结合，得知项目经理具有如下职责：

①要做到遵守所有规章制度，维护企业职工利益，并全面完成各项公司下达的经济技术指标。

②对各工程项目参与方与工程施工的进度、质量安全以及成本等的管理、考核验收以及全面承担。

③以工程项目为目标，对其施工作业的组织设计，结合计划中工程进度和所制定的技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并对其进行实施。

④结合每年公司的施工生产计划，对季度施工计划进行组织编制，其中需要对劳动力的使用以及材料的使用等加以计划。以此为基础，用合同的形式与相关部门展开供需合作和租赁合作，并对其进行严格的履行。

⑤需要在项目工地，科学地做到对人力、财力以及物力的组织管理，并且需要在施工阶段做到对各专业的协调、调配和供应好人力以及物力等资源，及时地解决存在于施工阶段的问题，并对相应的承包合同加以履行，以此来促进综合经济效益的提升。

⑥要根据项目经理部人员的各类管理工作，对其职权及需要遵守的规章制度进行制定，并向负责人做定期报告。

⑦需要对财务工作和预算工作进行加强管理，并对国家企业以及个人的利益进行正确的处理。

2.2 对成本指标核心地位的凸显

在项目管理三大机制中，最为重要的内容就是时间成本以及质量，总的来说就是需要在规定的期限内完成任务，在规定的预算范围内达成技术要求。由于项目在施工阶段所涉及的内容较多，因此项目经理在项目施工开始之前，需要在第一时间做到对其进行全面的掌握和了解。在整个项目施工阶段，对其进行良好的协调和控制。但是，也会存在着一些特殊情况，由于三者之间有着较为复杂的关系，并且成本和质量并不会随着时间的推移而呈现出两极化发展，例如增加成本就会降低质量等。因此，承包商需要根据业主需求，在合同中对质量要求和施工期限进行明确的规定，只要能够满足业主需求，在规定时间内做到对项目规定任务的达成，就能够算完成任务，无须再对质量进行提升，对不必要的工期进行缩短。所以，建筑公司需要对项目经理提出另一个目标，就是在保证时间进度和建设质量满足业主需求的前提下，优化项目建设成本，以此来获取最大效益。

2.3 创新成本分析测算思路

对主要成本目标的制定是为了对项目成本进行具体的估算，并为建设完成后的全面评估提供相应的参考依据，以此来为实际成本在建设阶段与经过控制和管理后的成本的比较提供便捷。在估算成本的过程中，需要对目前的资源和部分特定的方法加以运用，并且需要提前估算工程施工所需投入的成本。成本控制需要以成本估算为前提和基础，在此基础上，才能够对控制成本所需采用的体系加以选择。公司需要估算整个建设方案，然后将任务划分为各个项目经理的责任，项目经理需要结合公司估算所得的总目标，工程项目各阶段的施工所需的成本目标进行计算，然后向各部门经理下发此类目标。在进行估算的过程中，还需要对项目施工阶段可能遇到的所有问题加以考虑。同时，对施工阶段潜在的风险提供相应的预案，以此为施工的调节和改变提供便捷。

3 结语

建筑施工企业在施工阶段，通过对项目法的推行，能够为内部经营带来全新的机制和管理方式。针对建筑施工企业来说，必须要对项目施工进行特殊的管理，在整个项目施工阶段，需要一个具有良好责任意识和组织能力的项目经理。项目经理需要在整个项目施工阶段，开展全面的管理工作，并对施工项目进行重点的管理，其在整个项目施工阶段起到了不可或缺的作用。所以，在项目施工管理阶段最为重要的任务就是从责、权、利方面明确项目经理的责任。