智利科皮亚波矿难救援中的领导力

2021-03-29法伊扎拉希德艾米埃德蒙森赫尔曼莱昂纳德张微明

现代职业安全 2021年2期

关键词：矿工智利领导者

法伊扎·拉希德艾米·C·埃德蒙森赫尔曼·R·莱昂纳德｜文张微明｜译

2010 年8 月5 日下午，智利阿塔卡马沙漠中的圣何塞铜矿内，70多万吨的岩石突然塌落，中央通道被堵。靠近入口的矿工受到惊吓，很快逃了出来，但有33 人被困地下。

地下矿山事故并不罕见，但科皮亚波矿难在很多方面都是史无前例的：矿工被困的深度、岩层不稳定、事故煤矿差得出了名的安全记录等等。事发2 天后，第二次落石又把通风井堵住。专家估计，矿工被活着救上来的概率不足1%。

然而，10 月13 日，在地下700 米处被困69 天后，33 人全部存活，被成功救出。当最后一人被救出后，救援队举起了一个条幅，上面写着“任务完成，智利”。这一幕被10 亿多电视观众看到。

圣何塞的救援非同寻常，要在巨大的时间压力下发挥领导作用，和不同组织、不同专业领域、不同国家的数百人合作。笔者三人怀着忐忑、惊讶和钦佩的心情看完了这次救援行动。不久，我们得出结论：这次救援展现的领导力非常值得学习。

两个救援阶段

救援分为两个阶段:第一阶段是17 天的搜寻和联系被困矿工，第二阶段是52 天的救援。每个阶段都有不同的挑战：第一阶段无异于大海捞针；第二阶段则要快速设计、实施新的救援方案。救援指挥者在两个阶段采用了同样的方法：控制和授权。

笔者发现，有效实施该方法，指挥者必须完成3 个关键任务：设想、招募和参与。3个任务反复进行，可以把它想象成三角形的3 个节点，而不是一个过程中的不同步骤。每项任务都涉及指令性和授权性工作，且两者要平衡。

设想：认清现实又保存希望

救援团队既要认清现实，又要保存希望。领导者要同时促进这两方面，既了解现状，又要设想出能够实现的理想状况，并邀请他人共同去实现。

面对现实，首先要进行清醒的评估，并预测后果。但现实和理想之间的差距，有时在心理层面上令人难以接受。因此，领导者还要激发团队的希望。管理专家吉姆·柯林斯将希望和实用主义的双重需求称为“斯托克代尔悖论”，因美国海军飞行员詹姆斯·斯托克代尔在越南战争中被俘后，在战俘营中的应对机制而得名。

时任智利矿业部部长劳伦斯·戈尔本（左）和救援负责人安德烈·苏加雷特（右）接受媒体采访图片源自亚利桑那每日星报

在圣何塞救援中，智利的政治领导人激起了人们的希望，同时又体现了现实主义。事发后几个小时，刚当选的智利总统塞巴斯蒂安·皮涅拉就派出了矿业部长劳伦斯·戈尔本亲自评估形势。了解到即将发生的悲剧、救援面临的技术挑战，以及涉事公司能力和人手都不足等问题后，皮涅拉总统意识到，政府必须立即接管救援。

前任总统曾因对2010 年2 月的地震响应太慢而受到批评，并且越来越多的智利人希望智利能被视为有能力做大事的国家。皮涅拉不顾政治顾问的建议，冒着巨大的政治风险，飞往矿区与矿工家属会面，并对救援做出了明确承诺。他的指令很明确：不惜一切代价，将矿工带回家，无论死活。由此，皮涅拉表明了现实和理想之间的差距，并承诺缩小这一差距。

然后，他向智利最大的矿业公司——智利国有铜矿开采公司Codelco 求助。该公司推荐了以沉着冷静著称的安德烈·苏加雷特来领导救援工作。苏加雷特是一位有20 多年经验的采矿工程师，管理着被誉为世界上最大地下矿山的El Teniente。苏加雷特又精挑细选，召集了32 名Codelco 经理组成了救援团队，其中包括2 名矿长、1名通讯专家和1 名人力资源管理方面的心理专家。事发4 天后，智利总统飞回圣何塞，向矿工家属介绍苏加雷特。

到了现场，苏加雷特发现一片混乱：失踪矿工的亲属、其他矿工、医护人员、媒体、行业自行派遣的急救人员——成百上千的人纷纷涌入。但他和团队很快建立起了态势感知（一种对复杂环境中关键要素的高层次理解，常应用在空中交通管制、军事指挥、应急响应领域）。

苏加雷特与矿工、地质专家、钻探专家进行了沟通。通过他们，苏加雷特了解到，如果矿工在坍塌中幸存并遵守规定，他们会聚集到地下约700 米深的小型避难硐室。硐室约49 平方米，里面仅有10 名矿工正常情况下2 天的食物和1 个月的饮用水。但如果矿工没有受伤，能保持纪律和士气，就能生存相当长的时间。

和总统一样，苏加雷特没有掩盖不利事实，也向失踪矿工的家属和智利人民传达了一个理性的理想状况。在与媒体的第一次互动中，他承诺会付出坚定的努力，他介绍了自己的经验、专业背景、目标，以及对救援做出的绝对承诺，没有回避救援面临的不确定性和困难。

由于现实不断变化，必须时刻掌握动态情况。起初，苏加雷特认为可以用现有的通风井和应急隧道到达下层隧道。但矿井内部愈发不稳定，并且第二次塌落导致井口被堵，这一计划很快就不可行了。现实和理想间的差距已经扩大，必须找到新方法。

苏加雷特很清楚，只有在避难硐室和旁边的隧道之间钻孔，才能救出矿工。但钻出救援舱大小的洞可能要几个月。如果没有额外的食物和水，矿工无法存活那么久。这一认识激发了概念上的突破：问题要分两步解决，首先是迅速钻一个直径15 厘米的小井，定位到矿工并提供关键补给。然后钻一个足够宽的井道，将矿工从地下救出。

但这两步工作似乎遥遥无期：钻井缺乏精确度，再加上这个有121 年历史的矿井没有精确的地图，及时钻到避难硐室的可能性微乎其微。不过，这个想法还是反映了领导者对局势认识的一个重要变化。在这个认识的基础上，抽出部分救援力量，在执行第一步任务的同时，把精力放到更艰巨的第二阶段。这种并行处理的策略是这次救援的标志性特点。

对方案有了更多的了解后，苏加雷特立即让团队集中精力进行搜索。小组不断进行头脑风暴，想出了几个可行方案。例如，在多个地点钻孔，这样能更快、更准确地搜索，提高成功率。这样，后续救援也能同时尝试多种方案：A 计划、B 计划和C 计划。A 计划比较可靠，但速度太慢；B 计划能实现快速调整，但其技术尚未经过测试；C 计划的速度更快，但精度不高。这些方案让人们认识到救援是可行的。

招募：划定边界和跨越边界

没有追随者，也就不存在领导者。在圣何塞，追随者很多，智利的矿山界互相联系紧密，他们向事故现场派出许多专家和大量设备。但只有专业技术没有领导力是远远不够的，这也是美国航空航天局、雷曼兄弟等机构的无数次失败给我们的警示。

工人正在检查救援使用的钻头图片源自路透社

在不确定的时期，领导者要征召一批高技能、多样化的人才，但必须要求他们抛开先入为主的观念。专家要明白，无论他们多么有经验，他们从未面对过眼前的这个挑战。救援团队要一起探索、试验，一起发明，整合深层的知识和想法。救援人员要在流动和变化中工作，并且随着形势的发展会有人进入和退出团队。

招募追随者时，领导者必须反复表明自己想取得的理想情况。即使任务看似显而易见，领导者也必须提醒人们要完成的是什么，利害关系是什么。例如，在阿塔卡马沙漠恶劣的环境下招募和动员救援力量，苏加雷特会不断强调任务的核心是拯救生命。

招募还有另外一面：排除无帮助的人和方法，跟招募有帮助的人和方法同样重要。混乱环境中的领导者必须要划清界限，主动将无关人员划出。在评估圣何塞的情况后，苏加雷特建立了一个“限制进入”的界线，只允许有技术专长和提供可实施建议的人进入。

同时，苏加雷特和助手也在关注界线之外的救援力量。在皮涅拉总统的支持下，他们通过关系网寻找新想法和新技术，呼吁智利海军、联合包裹服务公司等组织以及曾驻扎在阿富汗的美国钻探专家的支持。此外，美国航空航天局和澳大利亚三维绘图软件公司Maptek 也自愿提供帮助。远在圣地亚哥的非现场团队也不断提供新想法。苏加雷特按照可行性进行了排名，然后与可行方案的提出者进行面谈。

回到矿区后，情况不断变化，苏加雷特也不断招募新专家。专家越来越多，他没有实施过多的等级制度，保证自己不与现场的信息脱节。他与各小组保持联系，定期强调各角色之间的相互依存关系。苏加雷特还能迅速观察到新的合作关系和领导力。例如，他注意到同行对沃特·贝利斯非常敬重，于是让贝利斯负责搜索阶段的钻井作业。

事发后一周内，有6 个钻探作业同时进行，但不清楚是否能打到避难硐室。值得庆幸的是，新想法不断出现。其中一个来自智利地质学家费利佩·马修斯。他带着测量钻井轨迹的新技术来到圣何塞。经过测试，团队领导认为，马修斯的设备在测量地下轨迹方面是最准确、最稳定的。苏加雷特立即让马修斯负责监控所有钻探作业的准确性，并让其他测量钻探剖面的专家离开。

《指路经》在高良乡有很多忌禁，加上要跟死者身体直接接触，所以，现在掌握的人极少，习俗和文化的传承困难。40多岁的芦笙传承人马玉杰，说他不会，60多岁的芦笙传承人陶兴文，也说不会。

工作人员对救援舱进行测试图片源自智利政府

在后面的救援阶段，24 岁的工程师伊戈尔·普罗斯塔基斯也提出了一个绝妙的想法。他认为，有家美国公司的集束锤技术切割速度更快。马修斯和贝利斯听了他的话，认为可能是对的，于是马上带他去找苏加雷特。“从他（苏加雷特）的角度来看，这可能是他一生中最重要的任务。尽管我的年龄小，但他还是听取了我的意见，问了一些问题，并给了我一个机会，”普罗斯塔基斯说。他的团队实际上也是第一个钻到避难硐室的。

领导者要跨越边界，获取更多新技术，也要思考如何提高方案实施的成功率。清晰的边界给人提供了思考、组织、实验和反思的空间。认识到这一点后，苏加雷特不允许家属和媒体直接与救援队互动，而是在Codelco 公司的风险专家雷内·阿吉拉尔的协助下，每天亲自向他们汇报最新情况。随着家属越来越多，阿吉拉尔在不远处建起了帐篷城——希望营。阿吉拉尔解释说，“我们希望钻工、工程师和地质专家在没有干扰的情况下开展救援。”

苏加雷特、阿吉拉尔和矿业部长经常到圣何塞铜矿，去激励技术团队，因为他们要频繁地面对故障和缓慢的进展。在提供支持的同时，也经常强调任务的紧迫性。每当救援遇到障碍，领导会毫不犹豫地激励他们，保持他们参与到救援中。还创造了一个心理安全的环境，从不责怪任何人，始终专注于失败后的学习。

参与：引导执行促进创新

参与指的是行动。在动态环境下，领导者要通过严格执行和快速创新相结合的方法来推动救援。

考虑到避难硐室的深度和大小，定位难度大得惊人。钻探到700 米深，5%的误差就意味着钻机可能钻到3 700 多平方米内的任何一处。而避难硐室只有49 平方米，每次钻孔打到硐室的成功率仅略高于1.25%。加上巷道地图质量差，实际概率更低。

为了提高成功率，如前文所述，几个小组独立工作，提出了不同的钻探计划。虽然许多尝试都以失败告终，但由此获得了矿区和岩石的关键信息。例如，钻探人员发现，掉落的岩石中夹杂着水和沉积岩，这会加大钻探的偏差。

幸运的是，有项创新让人重新燃起了希望。矿工通常钻探到目标深度后才测量钻孔结果。在团队领导的建议下，圣何塞的钻工每隔几个小时就测量一次，放弃那些偏差过大的，并迅速重新开始。这最大限度减少了无意义时间和资源的浪费。

频繁测量后，人们发现了以一定角度向下钻探时的偏差模式。为防止再次塌陷，没有采取直钻，同时考虑到偏差不可避免且难以预测。钻探人员不断收集这些技术数据，每天至少更新2 次。

为了促进大家参与，苏加雷特采用了集中式和分散式相结合的组织方式。每天与家属和媒体的沟通、以及技术负责人召开的早会都是严格执行的事项。技术分组组长每天早上开会，用严格的通信协议来实现白班和夜班的过渡。同时又允许他们独立设计，进行任何的测试。

至于短会，苏加雷特没有事先制定时间表，而是根据需要召开，特别是对失败进行的事后总结会。救援中，平衡大局和细节也至关重要。虽然苏加雷特很少亲自执行救援战略，但笔者在采访中发现，他通过技术性的提问，引发了很多创新性想法，既加深了人们的思考，又能将细节与大局联系起来。

苏加雷特鼓励团队做事要迅速，失败不可避免，关键是要快速失败和快速学习，一次执行多个想法，因为时间是最稀缺的资源。他不断督促员工找出每次失误的教训，并在下一次的工作中付诸实践。

由于现场持续变化，也要容忍不完美的执行。很少新想法在第一次尝试就完美执行。但宽容并不意味着不苛求，领导者既要吸取失败教训，创造一个心理安全的环境，也要将其与责任感结合起来，激励人们做到最好。

最后被救出来的作业班长路易斯·乌尔苏亚（左）与时任智利总统巴斯蒂安·皮涅拉（右）图片源自智利政府

经过17 天的钻探，终于发现了被困矿工。8 月22 日，第8 个钻孔距离避难硐室只有20 米。那几天，被困矿工一直能听到钻机迫近的声音。他们准备了纸条，在钻机冲破时，就把纸条贴在钻头上。上面的钻井工程师似乎也听到了什么，3小时后拔出钻头，他们发现了纸条，其中一张用红色记号笔写着“我们在避难硐室里很好，失踪的33 人”。

接下来的52 天里，三支队伍齐头并实施救援。A 计划比较缓慢，使用的是澳大利亚制造的Strata 950钻机，B计划用的是美国公司Center Rock 的集束锤技术，C 计划用的是加拿大Precision Drilling公司的强力石油钻机，能一次性钻出一条宽大的逃生井，但由于岩石硬度大，屡屡出现路线偏差。与此同时，智利海军和美国航空航天局也在建造带有可伸缩轮子的钢铁救援舱。

10 月9 日，使用B 计划的团队终于突破到避难硐室，此时A计划钻到了85% 的深度，C 计划钻到了62%的深度。4 天后，最后一名矿工被救援舱吊到地面，与家人团聚。