转制院所人力资源管理存在问题与优化对策探析

刘建华

（ 上海电动工具研究所（集团）有限公司，上海 200233 ）

0 引言

自二十世纪90年代末，我国科研体制改革的序幕正式揭开以来，原为事业型的科研单位转制为科技型企业，从依赖财政拨款到完全面向市场、自给自足。二十多年来，这一批转制科研院所纷纷结合自身发展实际，以提高核心竞争力为先导，通过在科研技术、运营管理、人才队伍、企业文化等方面深化开展一系列改革，普遍建立了科技型企业的运行制度，在技术创新、行业引领、产业拓展等方面均实现了不同程度的发展和提升。在此过程中，人力资源管理的重要性和紧迫性日益凸显：企业要想持续发展、业绩长青，除了要有好的战略外，关键还是在于拥有人才、用好人才、发挥人才创造价值的作用。而人才问题，落到企业具体经营管理上就是人力资源管理的问题。本文旨在以转制科研院所这一颇具时代特色和典型性的经济实体为研究对象，对转制院所在坚持以市场化为导向、加速深化转型过程中的人力资源管理实践进行分析，归纳梳理转制院所人才队伍建设的实施途径与特点以及面临的问题，为转制科研院所在创新驱动转型发展进一步加快的大背景下优化人力资源管理提供思考和借鉴。

1 概述

人才即战略，经营企业就是经营人。人才队伍建设是转制科研院所切实构建核心竞争力、推动改革走向更深层次以及加快转型向高质量发展迈进的首要资源和关键动力。对于普遍拥有几十年以上历史发展沉淀的转制院所这一颇具特色的经济实体而言，在新时期和新形势下，如何通过优化人力资源管理来加快构建既适应市场发展规律又符合转制院所自身转型发展实际的人才队伍，是事关转制院所能否顺利实现可持续高质量发展的关键命题。

2 研究背景

研究转制院所人力资源管理工作，背景包含两个层面：人力资源管理的发展历程和企业实践以及转制院所独特的转型属性。

2.1 人力资源管理发展趋势

人力资源管理正式作为一门学科，问世于二十世纪70年代末。从学科角度，人力资源管理在中国的普及和实践应用历史比转制院所的发展历程短。从实践角度，人事管理的思想和运用源远流长，一般可将自工业革命以来到二十世纪70年代这一时期视为传统的人事管理阶段，这一阶段较为突出的理论学派是以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表的科学管理理论学派，提出并推行劳动定额管理。二十世纪70年代末则是人事管理让位于人力资源管理阶段，这一阶段人力资源管理理论不断成熟，在实践中得到进一步发展。这一阶段较为突出的是当前国内企业较为盛行采用的人力资源管理“六大模块”分类，以及由戴维·尤里奇提出的组织能力理论与人力资源管理“三支柱”模型[1-4]。

人力资源管理的总体趋势具有如下特点：一是从关注人事管理事务性工作向人力资源效能开发利用转变，更加注重对人才潜能的发掘；二是从员工职业发展的静态式管理向多维度动态管理转变，更加注重人才梯队的系统培育；三是从封闭式的微观管理向开放式的宏观管理转变，更加注重与企业发展战略目标以及内外部环境协同；四是管理理念上从“以物为本”向“以人为本”转变，更加注重企业文化建设和员工自主管理。

2.2 转制院所特有转型属性

转制院所的转型历程具有独特性和时代意义，其转型发展建立在国家计划经济向市场经济体制“大转变”的大背景下。从“身份属性”角度来看，经历了从中央单位转变为地方单位、从事业单位转变为企业单位的“两个身份的转变”。经历了宏观经济体制机制的“大转变”叠加“两个身份的转变”之后的转制院所，绝大多数成为国有企业，且在后续发展过程中，伴随着国企改革深入推进以及自身在业务发展和产业领域的扩张，在人才队伍建设和人力资源管理上形成了较为独特的交替性和融合性，最直接的体现为转制院所新老人员交替、人力资源管理模式上的新老方式相融合。

随着改革创新不断深入，科技型企业的雏形已在转制科研院所的基础上逐步建立，且已普遍步入快速发展轨道，保持了经济上的持续增长。有学者提出“双驱动”理论，强调：“企业发展驱动人力资源转型、人力资源创新驱动业务发展，只有与业务无缝链接的人力资源管理才有具有生命力。”人力资源管理必须遵循企业发展战略，处于不同发展时期的企业应该采用不同的人力资源管理策略。随着转制企业的转型发展走向深远，尤其是在当前“十四五”规划开局起步的重要阶段，从企业长远发展的战略高度着眼，对转制院所的人力资源管理现状和优化路径进行研究探索不仅意义重大，且势在必行[5-7]。

3 问题及原因

通过以上海部分转制院所为个案研究，辅以对部分转制院所的调查访谈等方式，对转制院所人力资源管理中主要表现在人才队伍建设方面存在的问题及其原因分析如下。

3.1 转制院所人才队伍建设存在的问题

1）专业适用人才不足

直接从事科研工作的员工队伍中，主要存在“六个少”现象，即：“总体数量少、高级人才少、领军人才少、高学历人才少、创新型人才少、外向型人才少”，“高、尖、专”人才的缺乏问题较为突出。转制院所的高端人才占比偏低，与作为科技型企业新的发展需求不相适应，一定程度上制约了转制院所的发展速度和质量。

2）人力资源结构存在断层现象

具体体现为“老、中、青”年龄比例不尽合理，“高、中、低”职称比例不尽合理，以及科研、市场、管理等专业比例不尽合理，复合型人才不足。从人员分布情况上看，从事技术开发的科研人员比重总体不够高，从事市场拓展的营销人员也较为缺乏。员工中处于35岁至45岁的人员数量占比相对较少，可用人才和关乎发展后劲的储备人才不够。

3）人才创新活力和激情不足

存在不敢闯、不敢冒的“小富即安”思想，提升技能水平的原动力不足；存在不敢严格管理“怕得罪人”思想，缺少工作责任性强、工作技能精湛的人才，造成部分管理不够到位；存在对企业改革转型发展疑虑、徘徊的现象，存在员工能力、观念不适应发展需要的现象。

4）人才培养力度不够

从费用支出上看，人才培养经费投入不足；从培训内容上看，主要集中在财会、安全生产、操作技能培训以及上级安排的有关培训等方面，培训范围存在局限性；从培训效果来看，大部分培训呈现应付型、被动型，缺乏从企业战略转型发展的高度对人才培养的需求和内容进行系统和精准的安排部署。

3.2 转制院所人才队伍建设问题的原因分析

1）人力资源管理理念滞后

其中：X为小车位移、θ为摆杆顺时针与垂直方向的夹角、M为小车质量，m为摆杆质量，l为摆杆质心到两端长度，F为小车受到的力。

对“人才资源是第一资源”的观念认识不够、理解不深，在人才队伍建设上思想不够解放，措施不够得力。事业单位“官本位”思想，论资排辈、平均主义等观念依然存在。传统的人事管理向人力资源开发理念的转变不够快、不够深。没有建立起与转制院所自身转型发展需求相匹配的人力资源管理模式和专业化管理队伍。

2）受发展水平制约

人才队伍建设水平与企业经济发展水平高度相关，企业发展速度与员工收入整体水平息息相关。转制院所的平均工资水平不高，且工资收入的平均程度较高，相应的奖罚、考核不够到位，缺乏着眼长效的激励机制，这在一定程度上制约了人才队伍建设的质量和水平。

3）缺少面向市场的原动力

长期以来，由于受认识上和传统经验方式的影响，转制院所对中层干部和核心骨干直接通过市场化招聘引进的力度不够，通过市场配置优秀人才和组建优秀团队的作用没有得到最大化。

4）缺少人才展示才能舞台

存在“重使用、轻开发”现象，对研发、培养、引进、待遇、晋升等人才深切关心的问题的重视不够。从动力机制上看，尚未构建形成以激发各类人才内在动力为目的、集精神物质激励为一体的有效机制，致使人才的归属感和向心力不够强。由于企业文化的局限性，转制院所企业文化的转型与业务发展的转型存在滞后性，院所文化与现代化科技型企业文化在兼容过程中存在一定的不适应，未形成行之有效、完整而独特的科技型高新企业文化。此外，干部岗位的竞争性不够强，“能者上、平者让、庸者下”的氛围还不强，干部合理流动、能进能出、能上能下的常态化机制还不够完善。

4 优化对策和建议

构筑科研事业发展平台，让人才都有创业的机会、干事的舞台和发展的空间。通过培养和实施重大项目、高科技含量项目，推动产业化公司进一步做大做强，在此过程中让人才实现自身价值的最大化，真正实现企业发展与人才发展的双向驱动。

实施特殊政策，用超常规手段加快人才队伍培养。从转制院所转型发展实际和新一轮战略规划目标出发，实施具有一定力度的政策，加快培养人才步伐。一是加大培训力度，有计划、有重点地确定一批优秀青年参加多元化学习培训、多岗位挂职锻炼，制订继续学历教育奖励制度、选送到党校甚至国外等进行重点培训；二是加大选拔力度，让部分符合条件的青年有展示才能的机会，适当提拔综合素质比较突出的青年骨干到中层岗位培养锻炼；三是加大引进力度，加快引进适用的高端和复合型人才；四是加大腾岗力度，对年龄偏大且能力、观念不能适应发展的老同志，建议做好工作，为优秀、年轻人才腾出岗位，为转制院所的长远发展预留人才储备空间；五是加大带教力度，开展“双老带双新”，即老干部带新干部、老科技工作者带新科技工作者，使青年人才缩短“适应期”，尽快进入“创造期”。

以能力业绩为导向，大力推进分配制度改革。推进薪酬制度改革，正确处理普遍增长、福利增长、贡献增长的关系，把重奖、高薪与施行中长期激励结合起来，把按劳分配与按要素分配结合起来，切实改变过于看重工龄的传统分配模式，转为实行“绩效优先”的分配办法。确定富有竞争力的薪酬福利水平，培养具有高敬业度的员工，来推进转制院所的良性发展。推进业绩考核、工作目标考核，做到奖罚分明，鼓励争先创优。实施中长期激励机制，有利于吸引、留住、聚集各类符企业战略发展方向、新技术领域的拓展、重大项目所急需的人才，更好地把人才潜能激发出来，实现组织目标。