论公共图书馆管理项目化管理目标及评价机制的建立

2021-03-27王晓民

中文信息 2021年12期

王晓民

（张家口市宣化区图书馆，河北张家口 075100）

一、图书馆项目化管理的概念

项目管理是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限的资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目化管理是从项目管理中发展演化而来的，二者间既有区别又有联系，项目管理作为一种管理技术和方法，是对项目进行管理；项目化管理是从组织层面出发，是对组织中所有任务性工作进行统筹规划，协调组织内部资源，将组织成员纳入统一的项目化管理体系，建立统一管理机制。图书馆项目化管理就是将图书馆现有各项业务工作整合打包成一个个管理项目，再运用项目化管理理念，使图书馆的资源得到最大化利用，让图书馆服务更高效，配合设计配套的激励机制，让从业人员的工作积极性、主动性更高，让图书馆成为一个管理科学、高效运行、充满活力的服务系统。

二、图书馆项目化管理的优势

1．优化管理层级，科学高效管理

传统图书馆架构，是按职能划分为多个部门，如采编部、流通部、阅览部、办公室、财务部、活动部、技术部、后勤保障部等；按层级纵向划分为书记、馆长、副书记、副馆长、部门主任、副主任、普通馆员等。图书馆项目化管理是在职能型组织的基础上，将部门与层级融合构建成扁平化的组织结构，打破传统的层级责任制，将部门管理项目化，依据全馆年度计划和各部门的工作内容，制订各项目的管理目标、工作任务，根据项目目标和任务组建项目团队，安排项目人员，配置项目资源，科学、高效管理项目，提高服务效能[1]。

2．明确责任，激发活力，彰显价值

在项目化管理模式下，项目团队中的每位成员按项目管理的要求，都明确了分工，细化了工作目标，制订了考核办法，建立了奖惩机制；在项目实施过程中消除了一些传统思维带来的弊端，这些措施有利于激发从业人员的活力，让每一位参与项目的人员都能充分发挥其主观能动性和创造性，高效而圆满地完成工作目标；表现突出者即可成为项目组的中坚力量，在实现项目目标中彰显自身价值。

在图书馆合并诸多部门成立“读者服务”“综合保障”等项目组时，原来的工作人员，都存在着一个重新上岗的问题，这时候就要每个人总结任期内的成绩和不足，阐述自己在未来项目组中的工作计划和目标，重新竞聘适合自己的甚至更高一级的岗位，更好地实现成长价值。

3．量化管理，注重实绩，发现人才

发展中的图书馆若没有为优秀的员工提供良好的表现平台时，会导致优秀员工的工作动力不足，个人潜力无法得到有效的发挥。另一个突出的现象是，当评定上某个职位或职称以后，部分员工都会对自己放松要求，对待工作得过且过，处于混日子的状态，这样的氛围不利于发现和培养人才，也不利于图书馆事业的发展。要通过构建可量化、可评估的项目考核指标，充分利用好考评手段，不唯职称，不唯资历，不唯辈分，不唯职务，只唯实绩，加大对项目中表现突出员工的精神褒奖和物质激励，形成能者上、庸者下，优胜劣汰、优绩优酬、争先进位的工作氛围，让想干事、能干事、干成事的人有发挥才能的平台，得到大家的普遍认可和鼓励。

三、如何制定项目化管理目标

图书馆项目化管理的目标应建立在图书馆功能定位之上，以推动图书馆事业发展为目的，分为定量指标和定性指标两大类，具体的指标制定要与图书馆实际发展目标切合，以期在项目实施和考核中，发现人才，奖励先进，高效运作，提升效能。

1．定量指标可考核

项目化管理的量化指标要明确，要有具体的可考核数据，指标设定可从以下几个方面来规划：对项目实施过程中取得的好经验、好做法进行归纳、提炼、总结，形成成果发表的数量；对项目执行提出新的工作思路、工作方法，被采纳和应用的数量；项目管理过程中的日志记录是否规范、准确；在服务过程中与读者产生纠纷以及被投诉的次数；旷工、串岗、迟到早退次数[2]。

针对具体项目的可量化指标，以量化指标为项目管理运行的阶段性自我考评指引，在实施中不断修正项目管理中的人员、资源配置，优化改进管理方法、手段，有指向性地动态开展项目工作，完成项目既定的管理目标。

如“读者服务”项目组中的采编工作，可以设定年采购新书的种数册数、新书采购的频次、图书加工的准确率、新书上架时限等硬性数量指标；“综合保障”项目组中可以将每年的媒体报道次数、全年图书馆自动化核心系统运行宕机次数、网络及信息化设备的故障发生率作为数量化考核的指标。

2．定性指标可评估

项目化管理的定性指标要描述准确、贴近项目管理实际，可评估。指标设定可从以下几个方面来规划。

爱岗敬业、勇于担责情况；在项目执行过程中的团队协作程度；工作作风好、积极主动，遇事不推诿，不敷衍；项目成员自身工作能力的提高；团队的工作氛围和活力；执行领导决策部署的完成情况。

通过定性指标，让项目在实施过程中有利于团队的相互合作、保持团队的工作热情和活力，让大家在轻松愉悦的工作环境中完成项目管理目标。

例如“读者服务”项目组设立“排架准确率”指标，就要求整个项目组成员既有分工又要合作，熟手在做好自己排架任务区后，要帮助手生的成员完成排架，并对其排架准备率进行检查，团队间还可以通过互查互检、传帮带等协作方式，来提高全馆的排架准确率，排架准确率这个指标就可以定性考核团队的协作精神、团队成员的成长情况。“综合保障”项目组在接到领导安排的紧急性、突发性工作任务时，项目成员的担当精神、执行能力和项目完成情况就是一个很好的定性考核指标。

四、项目化管理的评价机制

职能工作中，馆员的角色主要包括主任、副主任和普通员工（一般情况下，公共图书馆的馆领导班子由其上级主管部门考核）。馆员业绩考核主要是以定性的标准进行评定，即考核德、能、勤、绩、廉；考核结果以优秀、合格、基本合格、不合格等级来描述。项目工作中，馆员的角色主要包括项目负责人、主要成员、一般成员或参与成员四种角色。无论是职能工作还是项目工作，不同角色所承担的任务类型、工作分工、工作责任不同，如果继续沿用原来的职能绩效考核标准，就无法让早已习惯了职能管理模式的员工克服惰性，主动去适应具有变革意义的项目化管理模式。

1．评价机制要变革创新

以项目团队为考核单元，以定性指标为基础，以量化指标为核心，以打分为手段，进行综合考核评定；以考核结果为依据，不唯虚只唯实，注重实绩，加大对项目团队中表现突出的成员的精神褒奖和物质激励，对不符合岗位要求的成员，可以采取“末位淘汰制”，即每个项目组考核得分最低的，年终考核等次定为“基本合格”，因为“基本合格”的年度工资无法正常晋级，绩效也会受到影响，用“惩罚”激发员工的工作干劲，发挥考评结果威力，这也是现行大环境下最严厉的“惩罚”手段，需要图书馆领导层有相当的魄力。

例如“读者服务”项目组设立“创新案例”评价机制，将日常工作中的创新做法进行经验总结，形成可推广可复制的案例，在全国或省市行业评比中获奖或在行业会议中做经验分享作为考评加分依据；“综合保障”项目组设立“媒体宣传”评价机制，有效提升图书馆知名度、美誉度，新闻报道刊登在新闻媒体上作为考评加分依据[3]。以考核成绩作为依据，对项目团队进行奖励，也要有针对性对项目发起人、具体执行人以及参与人员进行奖励。

2．建立动态评价机制

起初制定的项目目标并不一定是合理的，在执行过程中，可能会受到政策、人员、经费、社会环境、不可抗力等种种因素的影响，所以在项目化管理中，要根据外部环境、项目进度、阶段目标完成情况进行动态考核，及时进行总结和评估，发现问题及时纠正、改进，在执行过程中不断纠偏，这样更有利于项目如期完成各项工作目标。

例如，为完成“综合保障”项目中的“财政预算执行进度指标”，就要将年度执行进度细化到月，资金使用落实到对应的事和人，对每月执行进度进行分析；如未能如期完成，要及时研判、分析原因，不能月尾季末年终突击花钱，增加支付风险，降低资金运行效率。

五、项目化管理的拓展延伸

将项目化管理中存在的问题和项目的考核聚集成一个管理项目进行项目化管理，由馆领导班子组成项目团队，建立民主决策、协调一致的集体领导体制，更有利于发挥集体的智慧，更好地服务图书馆事业发展。这样图书馆项目化管理可以囊括从馆领导到普通员工，从宏观管理到微观日常，全部事务纳入管理范围，这样有利于大家接受项目化管理理念，也能更好地发挥项目化管理的优势。具体操作上，可以由图书馆的书记/馆长、副书记/副馆长、党支部委员会成员成立“决策监督”项目组，负责全馆方向决策、三重一大、项目监督、协调、考核等全面工作，并负责对其他两个项目组的工作进行跟踪考察和工作协调。