电力企业境外投资运营管理体系的探索与实践

国网国际发展有限公司 张海蓉 刘源祺

2021 年2 月，商务部发布的《中国对外投资合作发展报告2020》显示，我国对外直接投资流量稳居全球第二。报告指出，受新冠疫情和地缘政治、逆全球化等影响，作为外国直接投资最大主体的全球5000 家领先的跨国企业已将2020 年盈利较上年下调了40%，一些行业甚至出现了亏损。

与此形成鲜明对比的是，作为国家电网公司海外投资运营专业平台的国网国际发展有限公司（简称国际公司）2020 年利润同比实现两位数增长。境外投资是一项复杂的系统工程，投前的风险管控是成功的前提，科学的管理模式、管控体系和手段是成功的核心，良好的社会环境是成功运营的保障。

国际公司践行“走出去”战略，服务“一带一路”建设，在亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲收购了一系列战略性、国家级的能源和电力资产。国际公司借鉴集团公司经营管理理论，利用自身优势，结合境外资产实际，以战略投资为定位，实施了投前风险管控为前提、差异化管控模式为基础、内部管控体系为核心、资产运监中心为平台，良好的外部环境为保障的境外资产运营管理体系，实现所有境外项目稳健高效运营和持续良好收益。

投前风险管控是成功运营的前提

全面的尽职调查降低运营风险。国际公司注重从财务、税务、法律、技术等多专业、多角度对目标资产进行精细调查，实现对目标资产的全面了解，评估项目意义、运营状况及潜在风险。2012年，在某项目尽职调查接近尾声之际，卖方在数据库里补充了当地税务局已启动对其股东贷款利息税前抵扣进行审计的信息。我方意识到可能存在补缴税款风险，并会对后续运营造成困扰。通过详尽的调查研究，制定周密的应对策略，我方调低了资产报价，并在股权购买协议中设置保护条款，规避可能的风险。项目交割后，我方成功向卖方索赔补偿款。

合理的公司治理结构确保管控地位。对控股、参股项目，深入研究东道国公司相关法律法规，经与卖方艰苦谈判，确保我方获得与股比相应的最多董事席位，并争取关键岗位的人员派驻。对一些在运项目，争取扩大股比，强化我方管控地位。有的项目，通过二级市场独立操作增持股份，得到更强的管控权，得以派驻董事高管团队参与运营管理。

差异化管控模式是成功运营的基础

集团企业的子公司管理模式分为战略规划型、战略控制型和财务控制型。国际公司把自身定位为“战略投资者”，对境外公司采取“战略+财务”管控模式，但在具体的管控上对不同股比的子公司采取差异化模式。

对全资公司，派驻管理团队，加强对发展战略掌控和综合计划、预算、资金、用工等集约管理。在资金管理方面，利用跨国银行的网银平台，实现对其银行账户的全面监控；在运营成本管理方面，完善其标准成本体系，提升预算管理的规范性、精益性；在劳动用工方面，建立规范的汇报、审核、批准、实施流程，严控劳工成本和人员入口关。

对控股公司，以派出董事和关键高管为依托，以战略规划、商业计划审批、预算管理、绩效考核为抓手，加强重大事项决策管理；并在运营中积极借助国家电网公司的信用、技术和管理优势，发挥控股股东作用，全面提升控股公司的管理水平、行业地位和运营绩效，使运营指标更优、财务成本更低，扩大股东回报水平。

对参股公司，以派出董事参加董事会、专委会为主要方式，依托公司治理参与重要经营管理事项决策，确保股东权益。支持参股公司拓展国际业务，实现了投资地点和模式的双重突破。在董事会层面推动成立技术专委会，发挥国家电网公司全球领先的行业地位和技术实力，提高了参股公司在当地的行业影响力。

内部管控体系是成功运营的核心

运营组织机构和团队。为每个境外项目设立运营管理小组，运营归口管理部门配备项目经理作为小组牵头人，负责与境外联络沟通，以及内部的横、纵向统筹协调。财务、法律和技术等专业部门为每个项目指定骨干进行项目专业支撑。运营管理小组对项目境外团队提供有效的协助和支持。2016 年起，国际公司创立内部管理创新成果定期交流机制，碰撞管理理念、分享管理经验，促进团队的管理能力和水平双提升。

运营机制和制度。建立投前投后交底机制。项目成功交割后，及时召开交底会，将尽职调查报告、主要交易文件等重要文件汇编成册作为交底资料，并由投前团队分专业汇报项目的风险点及应对措施，为项目运营奠定基础。投后团队制定科学的接管方案，确保项目过渡期的顺畅运行。国际公司不断优化管理思路，先后制定境外资产管理实施细则、境外企业安全管理暂行规定、境外资产运营监测工作管理细则等涵盖境外运营管理工作各环节的制度体系，凡事有章可循、有规可依，规范化运作水平不断提升。

运营内控体系。国际公司建立了覆盖国际业务全流程的内部控制体系。围绕境外投资运营管理，借鉴国际先进管理理念、经验和方法，结合流程管控要求，完成境外投资业务流程图和内部控制矩阵，评估出重大风险、中等风险和一般风险，基本形成境外投资全业务流程风险控制链，防范和化解投资运营风险。

运监中心是成功运营的综合平台

建设境外资产运营监测中心，全面、准确地掌握境外核心业务流程和核心资源运行状况，及时发现经营活动中的风险点，打造全天候、全方位、全流程境外业务管理综合平台。

一是多样化的监测指标体系。不同国家和地区的监管政策和运营要求各异，除行业常规指标外，还针对不同监管政策，设计监管特色指标，如电力资产混合投资回报率等指标数据。针对不同股比设计差异化监控指标，对全资公司开展全面监测，开展包含生产、财务与运行指标的实时监测；对控股公司，监测CAPEX、OPEX、重要的财务及生产指标等内容；对参股公司，在合规的前提下监测对经营有重要影响的，可获取的信息。

二是安全合规的信息集成。国际公司的境外项目远在巴西、澳大利亚等国家和地区，工作语言、会计科目不同。另外，国际公司内部在用的境外投资管理系统等都在内网。为此，国际公司联接了境外公司信息专线，在遵守东道国法律法规的前提下，通过严密的安全隔离把外网数据传入到内网的运监中心，通过会计科目转换和语言转换把境外子公司数据转化为满足国际公司管控要求的信息，有效发挥运监中心“千里眼”和“顺风耳”作用。

三是资产运监与日常运营的融合。通过开发运监工作平台，集成接入内网办公系统。征集每个工作岗位对运监中心的需求，设置其在运监系统的访问权限。根据权限，员工可实时掌握有关信息数据，运监平台成了员工日常工作的“百事通”。将运监融入日常经营管理，将运监中心的管控平台作用发挥到最大。

良好的外部环境是持续成功运营的保障

国际公司投资的境外能源电力资产主要是政府监管资产，收益水平与监管政策息息相关。在境外项目运营过程中，国际公司境外资产管理团队充分尊重当地文化，严格遵守所在国法律法规，按照商业规则，加强与当地政府部委、监管机构、合作伙伴的互动和沟通，实现合作共赢。

在菲律宾，积极应对洛坦、海燕等多次台风灾害，为参股公司灾后抢修、重建提供大力支援；组织当地高级技术人员来华培训，营造良好的合作氛围。在葡萄牙，支持参股公司取得高于其国家主权的国际信用评级，协助其获得优惠贷款。在巴西，支持全资公司不断提升电能质量和资产经营业绩，多次获得“巴西电力行业最佳公司”称号。

国网国际公司从事境外能源电力资产投资运营十多年来，积极探索、实践并不断优化境外资产运营管理体系，境外资产获得良好的回报水平，成为央企“走出去”的典范。

经验启示

（一）科学研判世界经济形势、成功抢抓市场机遇是国际化发展的关键。利用国际金融危机对世界经济产生的影响，大力拓展欧洲、大洋洲、南美洲市场。2012年初，在国际资本对欧洲经济观望之际，科学决策、果断出击，一举拿下葡萄牙国家能源网公司（REN）25%股权，首次作为单一最大股东入股欧洲国家级能源网。此后，又抓住澳大利亚地方政府因资金缺乏售卖资产股权的良机，收购澳大利亚南澳输电公司部分股权，首次进入大洋洲市场。目前，国际公司运营十余个优质大型骨干能源网项目，相当于在海外再造了一个大型省级电力公司，大大拓展了国家电网公司国际化发展空间，国际业务成了国家电网公司新的利润增长点。

（二）遵守当地法律、法规和商业规则，实现“本土化”运营是国际业务稳健发展的基础。致力于在当地长期经营，全面推进经营理念、管理模式、人力资源、沟通处理方式等“本土化”，有效降低跨国经营中的价值观冲突。尊重国际商业惯例，恪守诚信经营，严格遵守当地税法、劳工法等法律法规和行业监管规定，做遵纪守法的模范企业。“本土化”运营，树立了国家电网公司良好的品牌形象和在国际资本市场的良好声誉，赢得了所在国政府、合作方和社会各界的认同和尊重，为深耕欧洲、大洋洲、南美洲市场，为与“一带一路”沿线国家进行国际产能合作奠定了良好的基础。

（三）国家电网公司的信用、技术、品牌等优势是国际业务取得成功的坚强后盾。国际化发展成绩的取得，得益于近年来国家实力的提升和“走出去”战略的指引，得益于国家电网公司党组对国际化发展的高度重视。国家电网公司多次境外发行债券，以优先股方式对国网国际注资，为国际业务提供资金支持。国家电网公司制定国际业务相关制度，使驻外人员等的管理更加规范、高效。国家电网公司派驻人员赴境外实岗锻炼，从系统内各单位抽调员工进行外语培训、适时外派，支撑国际业务发展。国家电网公司综合实力是国际业务快速突破和稳健运营的坚强后盾。■