财务战略视角下建筑企业经营战略研究

胡明川

（潍坊市立行建筑安装有限公司，山东 潍坊 261108）

建筑施工企业历经多年的发展，由于体制制约、历史遗留问题较多以及管理模式较为落后等因素，至今未能提出适合企业自身发展的经营战略。企业由于缺乏对经营工作有着纲领性指导意义的经营战略，使得企业的经营目标仅仅是短期行为，在工作中需要不断调整，这种状况已经日益影响到企业今后的发展方向，建立适合企业自身发展的经营战略已迫在眉睫。在深入调查研究、掌握资料基础上，概述了国内建筑市场竞争现状以及施工企业经营战略实施情况，同时结合多年的管理实践经验与认识，对建筑企业外部环境、建筑行业竞争环境、以及甲企业内部资源进行论述。采用SWOT分析法对甲企业的经营环境进行了分析，明确了企业自身的优势与劣势，指出目前甲企业经营发展中在企业产权制度、经营模式、总包资质以及项目承包、薪酬激励等方面存在的问题，并以此作为问题的解决目标，提出了以"强化主业，多种经营"为导向的甲企业四大经营战略，即"精细化管理战略""产品差异化战略""精品工程战略""国际化战略"。根据甲企业的实际情况以及实施的可能性，从企业组织机构、经营模式、人力资源管理、绩效考核管理、成本控制以及加强质量控制体系等方面提出了具体的解决措施及相关的政策建议。该战略的实施将对强化甲企业核心竞争力以及保持企业可持续性发展提供理论性的指导依据。本文通过对甲企业经营战略进行的研究，旨在为保证甲企业在激烈的市场竞争中进一步强化主业，增强企业核心竞争力，促进其持续稳定的发展，从而在市场竞争中取得优势地位。同时，该研究成果对建筑企业的发展战略研究也有一定的参考价值。

1.研究背景

近年来，随着建筑市场开放的逐步深入，国家的基本建设投资呈现稳步增加的态势，建筑业已逐渐进入全面竞争和微利时代，可以说建筑业正面临着前所未有的机遇和挑战，随着经济体制的转变，建筑业的发展也呈现出明显分化的格局。一方面，中央直属大型建筑企业依靠其雄厚的实力历经多年积淀，经过股改后得以迅速发展，国内主要大型公用建筑、标志性建筑的市场份额，基本被其垄断。另一方面，以南通建筑和浙江广厦等为代表的地方建筑企业，近年来通过改制、兼并，实现了迅速扩张，具备了极强的竞争实力，也占据了相当大的市场份额。目前对于这两种类型的企业的经营战略管理，已经有大量的研究与探讨，也总结出了相当成熟的经验。但是对于那些游走于前两者之外的大量的国有地方建筑施工企业，却很少有人进行分析、研究。这类企业虽经多年发展具备了一定的实力和社会影响力，但是由于体制的制约，以及历史遗留问题等原因发展缓慢，在市场竞争中日趋艰难。甲企业就是这类企业的代表，经过多年的发展，企业取得了一些业绩，也具有了一定的综合实力。该公司被评选为市建筑企业综合实力企业，但是近年来企业发展遇到了瓶颈，尤其在经营发展战略方面尤为不足。企业虽然经过多年的发展也形成了一定的实力，但是相对于中央企业却明显规模偏小，亦显得沉淀不足，相对于江浙大型建筑企业既显得财力不济，也存在活力不足。企业虽具有令人瞩目的宏大的发展规划，但另一方面对于实现这些规划却显得办法不多，处于彷徨阶段。由于在公司经营发展战略方面尤为不足，公司的市场份额也就止步不前，而目前理论界对甲企业这类建筑企业关注极少，没有系统的论证体系供其参考、借鉴。这类企业迫切需要建立适合本企业的经营战略管理体系，方能使企业在市场竞争中取得优势，保持企业的可持续性发展。

2.研究意义

甲企业是一家有多年历史的企业，目前已形成以建筑施工为主业，兼营房地产开发、施工工程、安装工程、装饰工程等建筑相关产业，企业多次获得建筑业最高质量奖等奖项在市建筑行业中均名列前茅，"甲企业"在省内具有了相当的品牌影响力。但是，这些成绩的取得并没有解决制约发展的深层次问题。首先，企业的核心竞争力尚未形成，构成核心竞争力的几大要素尚需完善。其次，企业的总包资质亟待于升级，总承包一级资质在许多大型重点工程的招投标过程中受到了制约。再次，子公司的业务主要来源于建筑主业，子公司的参与市场竞争的积极性较差，普遍存在“大树底下好乘凉”的想法，其社会市场竞争潜力未能得到充分发挥，无法提升企业经营工作的外延。最后，长期以来，由于企业缺乏经营管理战略，无法对经营工作有纲领性的指导，致使项目部之间常常存在经营工作的重叠与冲突，对企业的经营工作带来了一定的不利影响，制约了企业的进一步发展。因此，企业目前急需解决的不只是日常管理中的某一局部问题，而是关系到整个企业生存发展的全局性问题。企业必须制定出一套适合自身特点的，具有全局性、长远性的经营战略，逐步形成企业的核心竞争力，促使企业能够充分发挥竞争优势，走上良性发展的轨道。从我国建筑系统来看，对企业战略的研究也越来越重视，尤其是对于一些特大型建筑企业。业内管理者与经理人(如杨瑞凡，2004；张安涛，2006；张学礼，2006；沈康明，2006)分别针对天津城建、中建八局、青岛建工、浙江广厦等著名特级建筑施工企业的经营管理战略进行了一定的实证研究，认为凭借企业现有的特级企业资质的优势以及品牌、规模效应，采用"航母战略"扩大与主业相关产业规模，提升核心竞争力，可以获得企业的可持续发展。

3.企业外部环境分析

建筑企业为了做出正确的经营决策，必须对所处的环境进行认真研究，从中取得可靠信息。下面本文从宏观经济、技术、社会文化、市场竞争等几个方面来分析甲企业所处的外部市场环境。宏观经济因素方面，当前，在全球性经济影响及我国经济发展的大环境下，政府对基本建设投资的相对稳定增长及较强的政策预期，为建筑业的稳定发展提供了一定的保障。目前，房地产业受经济发展影响较大，全国各地房地产均呈现量价下行的态势，这在一定程度上影响了建筑业的发展。京沪高铁的修建以及随着城市化进程的加快以及城市棚户区改造工程的全面展开，为建筑业的发展提供了一系列机遇。工程造价管理制度还不完善，工程量清单计价法还有待于进一步完善。技术因素方面，新技术的出现也使企业面临新的挑战，很多工作主要依靠人工劳力，整体建筑企业规模偏大、劳动生产率低，是典型的劳动密集型。社会文化因素方面，企业文化作为社会文化在某一企业的具体反映，越来越成为企业发展战略的重要组成部分。

4.建筑行业竞争环境分析

行业的盈利能力是由五种竞争作用决定的，行业的盈利能力并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于其竞争结构因素。

竞争力模型图

一是潜在的进入者。一个行业潜在的进入者的多少，是由这个行业进入壁垒决定的。所谓的进入壁垒，即进入这一行业需要的投入。决定进入壁垒高低的因素有现有行业性质和企业的自我保护。由行业性质决定的进入壁垒，获得销售渠道：某种程度上而言，某一行业的原有销售渠道已被原有企业占有，新进入且要获得这些销售渠道，将可能降低其产品利润。政府政策：政府的政策将限定或鼓励进入某一行业，从而提高或降低进入壁垒。

二是替代品的威胁。威胁的建筑产品唯一替代产品是个人投资。总体而言，替代品对建筑产品的影响很小。

三是业主的讨价还价能力。当前随着建筑市场的开放和人员的频繁流动以及专门的咨询机构的出现，业主对工程建设的业务能力有了极大的提高，在招投标和竣工结算中，业主的讨价还价能力日益增强。

四是供应商的讨价还价能力。供应商所提供的产品没有替代品；建筑企业并非是供应商的主要客户。但是对于劳力分包，随着国家经济环境的变化，甲企业像其他行业的企业一样，日益感受到人工费上涨带来的压力。

五是行业内部企业间的相互竞争。目前甲企业所面临的威胁仍然来自于行业内部的竞争，20世纪90年代以前，甲企业的经营范围局限于本市，当时本市市场的主要施工企业，竞争力度相对较小，甲企业经营业绩处于行业领先状态。20世纪90年代以来随着中建、中铁的进入，市场竞争态势日趋严重，这些中央直属企业借助其雄厚的实力和社会公关能力，随着一些高大、重点工程被其获取，甲企业在竞争中的地位有所下滑。21世纪以来，随着山东建工的资质升级、南通三建的独立承包以及山东天齐的崛起，甲企业的经营状况受到了严重的冲击。目前甲企业在本市和山东省内主要竞争对手为中建八局、南通三建、山东建工、山东天齐、山东三箭，相对于这些对手，甲企业拥有先进的施工设备、优良的施工质量和较高的企业品牌认可度，但在资质等级、生产规模以及施工管理水平等方面还有待于提高。

表1 企业主要竞争对手分析

5.改进措施及建议

甲企业参与国际工程项目，可从以下几方面入手：建立高素质项目管理班子，项目经理一定要有国际工程施工经营，掌握国际工程通用条款，同时要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地做出决策；了解和掌握 FIDIC合同条款； 学会工程项目风险管理；掌握国外项目管理软件的应用。

6.结语

构建了企业经营战略框架，提出以“强化主业，多种经营”为导向的“精细化管理战略”“产品差异化战略”“精品工程战略”“国际化战略”等四大经营战略。以战略管理为主题，集中资源和精力做强主业，加快特级资质审批工作，做好精细化管理，适时创新，规范决策，切实加强风险防范意识，诚信经营，以人为本，加强企业文化建设，通过国际工程运作，进一步提升企业经营管理水平。