以客户为中心 建立数字文化 强韧务实推进数字化转型

基准方中作为全国一流的大型综合建筑设计服务企业，经过多年的不断发展创新，在数字化转型上拥有一定的基础。由于疫情的影响及5G和AI技术不断介入，系统构建公司的数字化能力就显得非常重要。数字化转型就是利用数字化能力对业务进行升级和重构。文章主要就什么是设计企业的数字化转型进行探讨，以及对基准方中的数字化转型的成熟度进行相对准确的评估，同时针对数字化转型提出了设计企业的在数字化转型过程当中应该注意的几个问题，帮助大家提高数字化转型的认识，强调要以客户为中心来建立企业的数字文化。并且对企业数字化转型要进行的组织架构调整及管理安排进行了初步设计，有针对性地对设计企业数字化转型提出了改进意见。

数字化转型; 以客户为中心; 低摩擦运营; 數字资产; 数字文化

TP391   A

[定稿日期]2021-08-11

[作者简介]李迅涛（1975～），男，本科，高级工程师，从事建筑设计工作。

基准方中作为全国一流的大型综合建筑设计服务企业，经过多年的信息技术在建筑设计生产协同以及项目管理上的运用，已经在行业内具备了一定的先发优势，以及数字化转型的基础。一直倡导市场化，专业化，标准化，信息化，数字智能化，也是作为公司在信息化数字化方面发展的一个非常重要的基本的原则。从2009年开始到现在，基准方中也历经了12年快速发展的历程，从网络协作平台的打造到项目管理平台，质量管理平台，任务管理平台，CRM系统的建立，Wise系统平台的搭建等等的一些数字信息化的手段，逐渐形成了基准方中特有的工作方式。

时间进入2020年以后，由于疫情的影响，许多线下的行为更多的转移到线上。各种在线的服务平台、在线办公、在线医疗、在线教育、在线娱乐，都得到了爆发式的增长，这促使建筑设计行业也必须更加重视如何利用信息化，数字智能化的手段，更好地提高设计效率，提升设计质量，提高在线的协作水平，同时能够更好地利用在设计服务过程中产生的各类数据，持续改进在设计生产，经营运营的能力水平。

疫情的影响使企业和消费者对数字化转型的影响已经明显从初期的短暂的被迫使方式转化为长期的必须主动去迎接的方向，另外5G和AI技术不断介入也给企业数字化转型带来了巨大的推力。就在建筑设计行业内，有的企业已也在信息技术的研究与推广方面做出了许多有价值的工具与平台，并在实践当中也取得了相应的效果。因此对基准方中来说，在新的形势下，新的时期继续深化数字化转型的工作，继续在新的数字技术和智能化方面加大投入的力度就显得尤为重要。数字化转型能否成功？数字信息技术是不是能够真正地在实践当中发挥出有价值的作用？是不是能够在行业当中保持领先？事关基准方中的生死。因此，在这个时候重新对未来数字化转型的工作进行认真的思考，尤其要重视顶层的设计，从组织架构，创新模式，IT技术架构，数据洞察分析等多方面，系统的构建公司的数字化能力就显得非常重要。应以开放的心态去拥抱新的技术，面向客户，统一思想，加快推进转型的工作。那在这些工作开始之前，对数字化转型的一些认识，谈谈笔者的一些想法。

1 什么是数字化转型

数字化转型就是利用数字化能力对业务进行升级和重构。更好地连接客户的需求与公司的资源供给的匹配。数字化转型是建立在现有的存量优势基础之上的提档升级。对设计行业来说，就是要在实践中体现出更好的设计服务质量，更快的服务响应速度，更高的客户满意度，而这个客户不仅是外部的客户，同样也是内部的客户，最终实现更好的企业效益。从当前来看，大多数的设计企业在运用先进技术手段上对于其他先进的行业是相对比较落后的，应通过数字化转型向行业内外的先进企业学习，逐步转型成为现代化的、市场化的、数字化的设计企业。

企业推进数字化转型的过程中，业务应用、IT架构、组织机制建设等工作环环相扣。企业要分清哪是因、哪是果，建立多维度的企业数字化成熟度评估体系，用于判断企业所处的数字化阶段，找出推进不利的可能原因，以及相应需要采取的措施。普华永道企业数字化成熟度评估框架从战略引领、业务应用结果、技术能力支撑、数据能力支撑、组织能力支撑，以及数字化变革6个维度对企业的数字化成熟度进行评估（图1）。其中引领性指标是第一点“数字化战略”，业务应用结果性指标是第二点“数字化业务应用”，其余4个维度（3～6）是支撑性要素，每个维度又可以细分为若干子维度。分析企业数字化转型，先根据结果判断自身转型的阶段，再分析支撑要素，看哪些环节需要提升。

各维度的说明如下：

（1）数字化战略：从企业的战略规划和投资等角度，衡量企业推行数字化的决心和力度。

（2）数字化业务应用：从各个业务条线最终使用数字化的深浅程度，来衡量企业数字化转型的成果。业务条线包括衡量价值链环节的研发、采购、生产、营销、客服等，也包括内部管理条线如战略、人力、财务、IT等。

（3）数字化技术能力：是否具备先进的、支撑企业未来数字化应用的IT架构的，以及相应的技术组织能力，比如新技术人员、数字技术组织结构和运作方式等。

（4）数据能力：企业能够应用数据分析进行业务决策的程度，包括数据可得性以及数据分析能力两个方面。打造强有力的数据能力涉及数据战略、数据架构、数据治理、数据安全、人员技能等多个方面。（转自stratagy&思略特《新形势下，企业如何进行数字化转型》。）

2 数字化转型的成熟度

关于数字化转型的成熟度，设计企业必须要有对自身清醒的认知，关于这个阶段的划分有不同的划分方法。最常规的划分方法是把数字化转型分为三个阶段，分别是线上化，数字化和智能化。

所谓线上化就是企业的业务和运营管理在线化基本完成，通过开发一系列的企业内部管理程序或者APP，打造业务平台来实现了业务数据的局部共享。这些业务包括设计的生产运营经营，人力资源管理等等方面，从现在基本方针的架构上来看，我们所做的这些程序平台，某种程度上绝大多数都实现了数据线上化，但这些数据总体上来说缺乏全局的整合。所以说在另外一种分法里面增加了一个集成化的概念，也就是在线上化和数字化之间增加了一个集成化的阶段，就是指业务在线基本完成企业的数据平台构架搭建已基本完成大部分的数据，能够互联互通部分的业务决策分析，可以基于全局的数据完成，但数据的价值尚未充分发挥具有巨大的挖掘潜力。而数字化则是全局数据整合完成，数据的闭环管理，已经形成主体的业务，都能通过数据分析实现，并且对部分业务机遇数据的深度分流分析和挖掘，从而更好的指导企业的业务决策。而最终的智能化是指智能化的手段，遍布于企业的运营，生产经营等全面的管理最大化，企业资源利用时也产生规模效应。并且通过智能化的技术手段，不断地优化提升企业的数字治理能力。

应该说，市场上绝大多数的设计企业，包括笔者企业，都是处于数字化转型的线上化或者线上化向集成化努力的阶段，也许部分功能或者是局部的板块，实现了一些数字化的成效，但距离全面的数字化以及未来的智能化还是有很大差距。而基准方中所倡导的信息化、数字智能化，也就对应了线上化加集成化，数字化加智能化的两个阶段。

正确地认识数字化转型，才能够正确地发挥企业的领导力，才能够正确地进行数字化投入，既能符合短期的企业效益，又能够构建长期的企业数字化能力。

3 数字化转型应该注意的几个问题

3.1 始终要坚持以客户为中心，要具备客户至上，用户至上价值导向

以客户为尊，真诚服务客户，真诚到永远是基准方中矢志不渝的价值观，在数字化转型的道路上也应如此，也是必须坚持的。以客户为中心，就是要在数字化转型的过程当中打造多层次的体系以客户为中心的组织能力。包含围绕客户构架组织结构，建设挖掘客户需求的创新能力，设计满足客户的体验互动方式。并在数据IT以及考核机制方面体现客户为中心的理念。这里的客户不仅仅是指外部的设计服务，同时也包括使用公司工具平台的内部各级领导干部和员工。数字化转型应以内外客户为中心来开展。这里面，又分为三个需要关注的点：

（1） 要以客户为中心来制定数字化转型的策略，不是以企业自我服务产品研发体系出发，而是时刻围绕客户的需求出发，重新梳理业务服务流程，以创造性的高效的数字化手段帮助客户解决问题。

（2）以客户为中心要体现在具体的应用场景上。所有的开发都要对应到应用场景，每一種需求都应针对性地进行场景模拟与还原，任何开发的平台工具软件都应还原到应用场景去测试是否匹配，是否满足客户的需求，是否能够通畅打通流程，高效运行。同时也要避免流程冗余，过度执行或虚假执行，因此，正确构建数据应用场景是数字化转型的重要内容。

（3）要从关注产品功能转向更多的关注客户使用该功能达成目标的过程当中用户体验。用得好的工具平台才是最好的工具平台，易学好用的工具平台才是最好的工具平台，能够立竿见影起到实效的工具平台，才是最好的工具平台。以客户为中心的开发思路就是尽量做到“傻瓜化”！

3.2 要站在数字化战略制定的高度去搭建数字化转型的推进计划和保证转型工作有效的推进机制

当下很多设计企业都在做数字化转型的工作，在多年的实践当中，不管是在设计生产板块、还是在运营板块，经营板块，人力资源行政板块都各自根据自己板块需求搭建了相应设计和管理平台。在这样一个过程当中，各个平台之间的数据很多是缺少整合与拉通的。在下一步从线上化向集成化迈进的过程当中，做好统筹协调，就显得尤为的关键。总体来看，笔者公司还是处于数字化转型的初期，一方面还要遵循各自的业务和客户的需求继续去探索和尝试，另外一方面，随着企业对数字化的应用加深，跨部门的协调集中需求也会加剧。在这样的过程当中，一线团队还是要遵循直接客户相关的解决方案优先，客户体验优先，以及IT架构前瞻性优先的原则，鼓励小步快跑，不断迭代，同时也应当从公司的领导开始，尤其是一把手，把数字化转型当作当下最优先级别的工作来做，搭建数字化转型领导团队，负责牵头推动相关的数字化转型工作。建立工作目标，帮助解决跨部门资源协调和配合的问题。也应该在这一过程当中 ，建立行之有效的奖惩机制，鼓励数字化转型工作的顺利实施，以免企业被既有KBI抢到了所有资源

3.3 数字化转型一定是结果导向，要讲究成效

在数字化转型的过程当中，一定要关注采取的工具手段打造的平台，是不是能够匹配当下的设计生产水平，是不是匹配当地的设计生产水平？做任何的工作包括数字化转型，都要有赛道思维，都要跟竞争对手比一比，是不是相对于竞争对手有竞争优势。所采取的工具手段方法，是不是相对于竞争对手是更加优秀的实践方法？是不是相对于竞争对手更能够帮助公司的客户解决他们的痛点难点，是不是在实际的工作当中更能帮助公司的外部客户和内部客户立竿见影地解决实际的问题？要把注重实效切实地落实到各项数字化转型的工作当中去，要在竞争中通过结果来体现与证明其优势。

公司的网路协作平台已经开发了多年，应该是时候审视一下同竞争对手相比是不是有了一定的差距？在实践当中，有没有体现出比竞争对手更好的设计质量：项目管理平台，是不是真的能有效地提升公司的项目管理能力，输出准确的项目管理信息，帮助各项目经理更好地进行项目管理资源调配？CRM系统到底是不是能够在实际经营当中发挥出有效的作用？是不是在平常的运用当中更好地收集整理客户的数据，并且能够帮助挖掘客户的需求，助力公司一步一步推进从线索到回款的经营全流程闭环？只有不断地优化，通过实践去检验，才能够证明所采取的方法手段是切实有效的。

当下设计企业进入白热化的竞争阶段，数字化转型成为非常重要的竞争手段。数字创新程度越高，企业的人效越高，成本控制越好，才能够在这一轮的竞争当中胜出。要通过数字化转型，通过创新以更低的成本输出更有价值的结果。要以数字化创新来降低企业运营过程当中的各项成本，提高人效，最终客户受益，员工受益，企业收益。

3.4 数字化转型要注重敏捷能力的建设

要打造敏捷的响应能力，就必须要在团队的建设上加大投入，人力资源足够，IT团队规模匹配才能够更好的响应公司的生产，才能够更好的匹配各种应用场景的信息化技术研发需求，才能够对各类平台开发维护有更好的人力资源的支持。第二，对外把握客户的需求，市场变化是非常快的，如果不能及时的把握和及时的响应，就会错失良机，能够快速形成敏捷的研发团队，在最短的时间上线产品迭代优化，以更小的工作负载，更快的反应闭环，更灵活的响应机制，更直接有效的响应结果，才能够给内外客户提供及时有效的数字化服务。

3.5 数字化转型的工作一定要以一种低摩擦的运营模式来进行

任何创新带来的变革在面对传统的时候，不可避免会有一些抗性，但对现有的大规模企业来说抗性过大，试错成本过大，对企业的经营和运营来说是蕴含的风险，甚至会产生休克，而这对企业是非常危险的，所以在数字化转型的过程当中，一定要循序渐进，小步快跑，不断迭代，不断改进，建立自上而下都认同的数字文化，采取低摩擦的运行模式，才能够更好地更有效地更低风险推进企业数字化转型的工作。

数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想减低摩擦，建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。员工是推动组织文化变革的关键。

（1）要积极倾听用户的声音，只有多听多问，以一种广纳百川的心态，才能够更好的收集真实信息，才能够把这些真实的意见转化为实际的、有效的、改进的动因。

（2）要统一思想共同优化，让一线的设计师和管理者更多地参与到工具平台的研发功能。只有在一线实际使用了这些平台的领导干部和员工他们的积极参与，才能够更有效地更快地让创新的工具在正确的方向上迭代发展。

（3）要加强一线员工、一线领导、社招人才的数字化信息化软件平台工具的培训工作。可以通过加大宣贯的方式，让广大的一线员工干部在公司的平台上能够易学易用。

（4）在打造效率工具和主要的这些生产工具要做到尽量地傻瓜化，减少学习成本，提升使用体验。

（5）要善于应用市场上行业内的一些新的技术，新的软件，新的平台。可以先小范围试用，后期再针对效果进行全面铺开的方式，毕竟作为一个设计企业来说，所有的工具都需要自己研发是不现实的，善于学习一些现有的提升效率的信息化新工具，新平台新技术，毋庸置疑，对提升生产效率是有帮助的。

（6）要想低摩擦的运行，就要建立更加合理的考核机制，过度严苛的考核，过度的量化，以及不考核不量化都是不恰当的。而如何考核奖励和惩罚，都要在企业内部充分地进行论证，以更为匹配公司的管理制度，人力资源水平的方式方法，建立有效的更加合理的考核机制才能更好地将数字化转型工作，将各种工具平台的推广应用工作，真真切切地在实践当中发挥到实处，发挥出实效。

3.6 坚持在数字技术能力的提升方面持续加大投入，用数字技术不断提升和改进传统业务能力，围绕数字设计构建技术优势

（1）要提升公司BIT的研发能力和力量，逐渐覆盖到设计生产的所有关键领域和技术难点，包括一些低技术高重复的应用需求。

（2）欢迎一些有志于信息化方向上发展的设计师加入。相信越来越多的懂客户、懂设计、懂开发的跨界人才参与到数字建设的工作中来，一定会让公司数字化转型的工作跟实践结合得更加紧密。

（3）多方面多维度与行业领先的企业合作，广泛进行交流，同时在设计研发的工作上不要单打独斗要打造企业的合作平台，例如和广联达、天正等行业内的软件平台公司合作，一方面有利于对公司已有的平衡工具，得到更好的支持与升级;也有利于了解行业之外先进技术，从而反过来提升公司的设计生产力。

（4）随着5G技术、人工智能、企业云等在各行各业不断加快应用，数字技术的发展，已经从互联网大数据迈入了人工智能时时代，相信不久，应该说已经有不少的同行，开始在运用5G和人工智能来改变传统的建筑设计行业，因此作为基准方中也应充分地关注这些技术，同时引进相应的技术人才，为未来更好地把这些新技术应用到设计过程当中做好铺垫。

3.7 用好企业的数字资产，逐步形成智能驱动的决策机制构建未来企业的智慧大脑

作为一家7 000人的大规模设计企业，设计生产无时无刻都在产生着数据。不仅是从每年1亿多平方米的全过程设计量，还是在质量管理平台上的2 000多万条的质管数据，以及网络协作平台上2 000多万次的效率工具运用，还有任务平台上50多万条的设计任务。随着企业数字建设的不断向前发展，凝聚在各个平台上的数据也在不断地爆炸式的成长，这些数据都是设计公司的宝贵财富。用好这些数据资产，通过真实有效的数据，客观还原真实的设计生产运营情况，并且通过系统性的智能化的数据分析，不断挖掘各个业务板块的发展机会。通过这些数据服务，能够不断的将生产数据，运营数据，经营数据一步步打通，逐步搭建公司的全局的数据平台的，构造未来企业的“智慧大脑”。通过数字化的运营，依托越来越智能化的数据支撑服务，不断改善设计业务管理，提供更准确的设计决策依据。甚至能够形成资源整合的智能平台，为公司业务的纵向拓展，横向延伸提供有力的抓手。

4 结论

总之公司的数字化转型工作还处在初步的线上化的阶段，但对未来来说，行业竞争急剧加大，数字化转型已经不是一个可选项，而是一个必选项。据麦肯锡的一项调查显示，有80 %以上的设计企业，数字化转型是失败的。基准方中能不能转型成功？能不能相对于公司的竞争对手，在数字化的解决方案上搭建更加有效的，运行顺畅的，技术领先的平台与架构，固然是竞争制胜的关键，但同时也要清醒地认识到数字化转型不是简单的技术问题，不是搭建几个平台做几个软件，让大家用起来就行了，更重要的是建立数字化的企业文化，构建适应性、敏捷性的内部组织，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。

因此要对公司的数字化转型工作进行充分的自审，首先还是要统一思想，从上到下加深对数字化转型的认识。并且要统筹规划，建立与公司业务高度匹配的数字化转型组织构架与技术发展路线图。

（1）数字化转型是系统性的工作，也是一把手的工程。希望能够建立集团的数字化转型领导小组，由集团董事长或副董事长挂帅，从战略高度制定转型的目标，并解决跨部门资源协调和配合的问题;委派既懂专业，又有数字化方面經验的，执行力强的集团主要领导负责牵头与执行，在企业内充分调动资源，有效推进数字化转型的工作。

（2）建议引进在数字化转型方面相对比较专业的，相对了解设计行业的数字化转型咨询团队。笔者认为一方面要做好自我的内视，也要引入专业的第三方机构，结合其他优秀行业的数字化转型经验，为公司在数字化建设方面提出宝贵的咨询意见。结合公司内外部的意见，围绕客户关注的痛点，有的放矢，循序渐进地准确地推进数字化转型的工作。

（3）加大聘请精通数字技术的领导者，要像寻求高端的创意人才一样，重视数字化人才的引进。数字化转型发生在公司的方方面面，尤其是人才队伍上。在麦肯锡报告中，有70 %的受访者表示企业高層团队在转型过程中发生了变化——最常见的情况是，熟悉新的数字技术的领导者加入了管理团队;不到1/3的受访者表示他们聘请了首席数字官（CDD）来支持公司转型。并且，调查结果表明，引入数字化高管的企业转型成功的几率是其他企业的1.6倍。因此，内部发展和外部引进高端数字化人才，能够对数字化转型成功给予更大的保障。

（4）建筑信息技术研究中心（BIT）继续在数字化平台建设，核心的专业设计工具研发上面发挥领导作用，一方面是集团的数字化技术的研究中心，另一方面也是基准方中整合社会数字化资源的主管平台，即BIT是公司的数据中心智慧大脑，也能成为公司给各个专业各个板块提供数字化技术的赋能中心。

（5）公司的数字设计研究中心将继续在数字化技术的产业应用上担当先锋队的角色，在BIM技术、参数化技术方面应用上继续提升运用水平和二次开发能力，在新技术新软件上帮助集团破除技术壁垒，搭建技术标准，推广技术经验。

（6）现在的表现团队，建议优化逐步升级，成为集团的数字表现研究中心，通过不断探索在方案方面的成熟的，高效的表现工具，与设计师的使用工具更加匹配，在提升数字表达的艺术性，直观性的同时，能够提升设计师的用户体验，并且给客户带来愉悦的设计成果交付。同时也能够提高表现技术，表现水准，表现效率的工具有所研究，如犀牛，Grasshopper，Very，Escape等，帮助创意设计师提供更高效的数字化表达工具箱。

由此可以在企业内部构建以数字化转型工作领导小组领导，建筑信息技术研究中心主要负责技术推进平台架构建设技术工具研发，数字设计研究中心负责具体实施验证，由数字表现研究中心担当数字包装表现输出的数字化转型组织架构，保障公司的全过程设计业务都能有效的，有序的参与到数字化转型工作中来。

综上所述，数字化转型的工作是一项系统性的工程，不是一蹴而就的，它是需要不断坚持不断修正，不断投入的系统性工程。但只要把握准确的方向，不断坚持就能够在信息化、数字化、智能化方向上越走越顺，才能够不断保持公司在行业数字化建设方面的领先地位。

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