房企如何做精益管理

摘要：精益思想是丰田、苹果和华为等企业能够穿越经济周期、不断发展的核心思想，也为当前房地产行业的发展带来更多可以借鉴、学习的经验。房企的精益管理聚焦于客户满意和投资回报的提升，价值创造与效益实现并重，极简管理与极致经营并行，是一个持续的、久久为功的过程，也必将迎来一场长期的提质增效的攻坚战。

关键词：精益管理;提质增效;全周期管理

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）11-0060-65 收稿日期：2021-10-20

作者简介：杨维维，赛普地产研究院。

1 精益管理的本质

精益思想概括起来就是：管理要“精”——少投入、少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消费，要高质量管理;生产要“益”——多产出精益效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。

精益的本质是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

2 房企精益管理目标

房地产企业可以围绕客户满意、经营效率和降低成本三个角度来借鉴制造业的精益管理方式：对客户而言，要提供更高价值，确保客户满意;对企业而言，要提升经营效益，降低成本、消除浪费，改善盈利，确保可持续发展。

2.1 目标一：提升客户满意

围绕产品和服务来提升客户满意，需重点关注项目定位准确性、产品溢价率、产品力排名、客户满意度、客户投诉率、一次交付成功率等指标的改善。

客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次，也可进一步延伸至形象满意，见图1。

对于客户而言，房子不是空间与混凝土，而是有颜值（品质）、有能力（性能）、有温度（服务）的智慧（科技）体。地产管理红利的当下，要在战术上强调精耕细作、精益管理，首先应从打磨高品质的产品和服务着手，以客户为导向，创造尽可能多的价值。如从产品满意的角度，围绕客户需求做“对的”产品，以客户需求满足为导向，需要深度客研体系和产品力的支撑。

客研体系：提升客户价值，需要贯穿“价值识别-价值创造-价值转移-价值实现”全过程的客研体系，通过组织协同全价值链专业条线来达成企业与客户的价值共赢。

通过经营定位、市场定位、客户定位与产品定位四位一体的动态匹配，围绕项目经营目标不断精进，实现项目定位的全面打通，强化定位精准性，见图2。通过深度的客户洞察与研究，引领发现客户需求，引导产品定位与设计适配。

产品力：基于客户需求的满足的基础上，要加强产品力（如研发创新能力、营建能力及服务能力），以创新升级、标准落位和过程严控来实现产品引领。

产品力的提升，需要了解项目的经营定位、产品的空间品质和配置属性对产品力的约束逻辑，见图3。

经营定位、空间属性及配置属性对产品力的约束体现在产品力的提升不能面面俱到，必定有所权衡和取舍，“一招鲜吃遍天”的情况已然不复存在，现阶段更需要各种连环组合拳来针对性制定产品力提升方案。

2.2 目标二：改善经营效益

精益管理之下，衡量房企经营效益最直观的指标即为ROIC（投入资本回报率）指标的改善。

房地产企业推行精益管理深层次的本质是：追求投入产出比最大化，从关注ROE（净资产收益率）到强调ROIC （投入资本回报率）的管理升级，以精益管理改善经营效益，驱动企业有质量的增长。

ROE和ROIC作为衡量房企经营效益的核心指标，备受房企关注，不同于ROE代表的股东层面（不考虑企业的资本结构和负债情况），ROIC代表的是业务经营层面，是生产经营活动中所有投入资本赚取的收益率，用于衡量投出资金的使用效果，剔除了资本结构变动的影响，综合考虑股权与债权，衡量投资的效率，更强调业务本身“有质量的增长”。

改善经营效益就要改善ROIC指标，从利润、资产和负债三个维度去分析其影响因素，建立精益管理的1+N目标体系，通过全面的对标分析，找出企业现存的问题以及和标杆的差异，最终确定企业的精益管理目标，并形成实现目标所必须打响的“精益战役”，见图4。

各专业在目标体系对标的基础上，分析目标与专业之间的映射关系（如可售比、产品溢价率、变更签证率、单方建造成本等与产品强关联），深度研讨确定各业务条线具有前瞻性、建设性和针对性的精益管理策略。

2.3 目标三：降低成本，消除浪费

精益成本的实现与否通常可以用成本偏差率、变更签证率、目标成本达成率、工程结算及时完成率等指标的改善来衡量。

房地产企业的精益成本管理，更需要从经营收益出发，关注成本策划、成本适配和无效成本的管理，实现更高阶段的成本风险管理。

成本策划：要基于成本形成曲線、成本发生曲线、目标成本控制线、动态成本控制线进行全面、深入的全价值链成本策划，指导过程成本的管理工作，尤其是需要关注设计阶段成本管理的有效性。

成本适配：应关注属地化特征，基于区域/城市属地客户敏感点，有针对性的挖掘成本优化空间。

无效成本管理：需要穿透到全成本管理过程中，针对定位、设计、招采和工程四大阶段，通过合同先行、加强过程把控及现场巡查等应对策略持续降低无效成本。

需要注意的是，涉及到企业的资源分配时，需要与企业的现状进行深度关联，衡量哪些精益目标更为重要，据此确定阶段性的重点改善方向，围绕阶段性的目标进行持续的改善。

3 房企精益管理升级四步法

结合DMAIC方法：定义（Define）-测量（Measure）-分析（Analyze）-改善（Improve）-控制（Control）围绕精益管理目标深度解码，精益管理升级四步法可以帮助房企精益管理的升级落地，见图5。

第一步，确定精益管理目标。根据企业自身的发展情况，分析在当前“四限”（集中供地、贷款集中度、“三道红线”、房地产税）及“三难”（拿地难、发展难、赚钱难）的行业趋势下，企业想通过精益管理来达到什么目标，并确定衡量精益目标的指标。

第二步，梳理精益管理能力。围绕既定的精益管理目标，梳理精益管理对各项能力的要求，分析企业自身的优劣势，评估重要紧急程度，确定后续重点提升方向。

第三步，制定精益管理升级策略。各专业针对亟待提升的精益管理能力，制定精益管理升级策略，形成公司级与专业级精益管理蓝图，以指导行动计划。

之后，将既定的精益管理目标、核心能力要求及精益升级策略汇总，形成公司级精益管理蓝图，如图6所示。

结合精益对标数据分析、精益管理蓝图与精益行动计划，形成各专业精益立项任务书，明确精益管理升级方向，引导具体行动计划的落地与执行。

同时，在日常管理中要加强精益思想的渗透，注重持续改善和精益求精，让企业的精益管理升级体系真正的深入人心，凝心聚力，实现管理、经营等各方面的精益，达成有质量的增长目标。

第四步，分解精益管理行动计划。各专业承接精益管理升级策略，按照OSMA（移动平均震荡）要求分解行动计划，形成公司级与专业级精益行动地图，举公司之力推动落实精益行动计划，在改善升级过程中注重保持成效、精益求精、持续改善。

4 精益管理的关键成功因素

当前已经有一些房企在探索精益管理变革之路，为保障精益管理变革的成功，需要做到意识统一、组织保障、机制牵引、有序推进。

4.1 成功因素一：意识统一

在谈到影响组织变革成功的因素时，常常被提及的一个因素就是“变革阻力”。变革的阻力是三维的，包括情感（愤怒）、行为（变革中的行动）和认知（理解）三部分。

这三部分中最重要的就是认知，认知可以影响情感、引导行为。

房企精益管理变革的切入点，可以通过精益战略解码的方式统一意识，明确精益管理定位与精益目标，对精益管理进行路演，通过目标与行动计划的宣讲，让所有员工清晰理解企业的精益管理目标、路径和计划安排。

4.2 成功因素二：组织保障

精益管理变革的组织保障包括精益变革领导人和变革小組。

选定精益变革领导人是在推行精益管理时最为重要的一个步骤。科特认为：企业要想赢得竞争，就必须变革;如果要变革，就必须加强领导，因为重大的变革必须是领导做出来的。取得变革成功有一个基本的条件：75%～80%的领导和20%～25%的管理。

同时，房企需要认真组建一个由精益变革领导人直接负责的精益变革小组，其中既要有能覆盖职能部门的专业知识的人，也要有掌握了精益管理核心精髓（价值流、流动和拉动等知识）的人，这样可以在各个专业条线之间建立沟通机制，保持目标一致性。

4.3 成功因素三：机制牵引

精益管理的保障机制，最重要的是考核机制和持续改善机制。首先，以考核机制来推动，最核心的是要制定关键的绩效指标，以判断精益变革工作是否进入正轨。在制定绩效指标时，改善多少应成为考核的关键，以促进“所有正确的行动”。

比如，房企从成本条线切入，采取了系列的措施和行动来消除浪费、降低成本，那么期末考核时，成本条线的考核指标“改善了多少”应成为考核重点，如项目单方建安成本降低了100元/平方米;营销条线，回款周期缩短了60天，营销费用费效比降低了0.5%;客关条线，客户满意度提升了3%;运营条线，计划节点达成率提升了2%……

其次，精益管理的精髓是持续改善，所以在推行精益变革之时，一定要建立持续改善的机制。对于精益管理过程中日常发现的问题（如业务部门内部需要改善的问题），也可以结合PDCA（计划-实施-检查-行动）制定对应的精益提升报告来进行局部的改善，见图7。

4.4 成功因素四：有序推进

正确地采用一系列具体的步骤和规划才能让精益变革取得最好的结果。

结合以上三个关键成功要素，系统的规划精益管理的推行步骤，通过选定精益变革领导人、组建精益变革小组、确定精益标杆项目、策略部署发布、展示精益改善过程及DMAIC（定义-测量-分析-改进-控制）持续改善六个步骤，来保障精益变革的实施效果。

值得注意的是，为了让员工减少抗性，让企业看到改善效果，奠定变革信心，在精益变革执行前，尽量选择一项各方面表现最不理想，但对企业却十分重要的业务作为精益标杆项目来启动变革，这样改善的潜力会非常大，精益变革小组所有成员也会调动起各方资源和能力去保证成功。当取得了初步效果之后，及时向企业内部进行全面的通报和展示。

5 结语

房企的精益管理聚焦于客户满意和投资回报的提升，价值创造与效益实现并重，极简管理与极致经营并行，是一个持续的、久久为功的过程，也必将迎来一场长期的提质增效的攻坚战。

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