新时代油服企业国际业务发展思考——以中国石油油服企业为例

韩 敏

从打造对外开放新平台，到构建开放型经济新体制，再到加快构建新发展格局，党的十九大以来，我国对外开放水平与程度日益提升。党的十九届五中全会更明确指出，坚持实施更大范围、更宽领域、更深层次对外开放，促进国际合作，实现互利共赢。应该认识到，中国特色社会主义迈入新时代，推动经济社会高质量发展，满足人民群众高品质生活追求，实现国有企业高效能治理，均对对外合作提出更高要求。中国石油集团油服企业凭借其位于油气勘探开发上游的业务特点，在服务国家能源“走出去”战略，保障集团公司海外勘探开发业务的同时，越来越多的参与到激烈的国际石油工程技术服务市场竞争中。如何借助国际化，推动创新发展，有效提升企业竞争力，在履行集团公司海外油气高效勘探和规模开发职责，保障国家能源安全，促进国际产能合作和技术交流方面做出更大贡献，值得深入研究。

一、新时代下油服企业国际业务的发展使命

随着全球油气勘探开发对象逐步从油转向气、从常规转向非常规，开采难度越来越大，对技术及装备的要求越来越高。世界油气行业已经从过去的“资本主导”“资源主导”逐渐转向“技术主导”，对行业参与者提出了新的战略要求。尤其是页岩气革命以来，油服企业在油气勘探开发领域的作用产生了重大的变化，在全球范围内低油价长期存在和非常规、低渗透、深层、海洋等低效油气资源比例持续上升的双重作用下，工程技术在油气开发链条里的责任更重，功能更加复杂化。油气开发对物探和测井技术的创新需求大量涌现，钻井参加的井筒完整性管理的时间几乎要延续到油气衰竭关井，对储层岩石的关切要延续到压裂之后。行业发展的新特征驱使油服企业“走出去”使命和职责呈现更加多样化的态势。

从国家战略层面，党和国家制定了“2019-2025 七年行动方案”工作部署，印发了《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》，从保障国家能源安全和促进行业发展角度，均提出大力完善油气行业产业链供应链，深化国际产能合作，完善“一带一路”沿线各国双边多边能源合作机制，利用不断夯实的国际能源产业布局保障国家能源安全的战略规划。这样的规划判断不会因疫情、低油价等因素影响而停滞，构成了中国石油油服企业走向海外的发展基石与行动指引。油服企业深化国际业务发展，积极参与并服务“一带一路”油气合作项目是响应国家战略，完善“一带一路”油气合作上下游全产业链，巩固“一带一路”油气合作成果的重要一环，对于深化国际产能合作，推动“一带一路”合作高质量发展具有战略意义。

从集团公司层面，集团油服企业投身国际市场，与斯伦贝谢、哈里伯顿等先进西方公司同场竞技，执行国际标准和商业模式，积累经验和技术，率先在部分细分领域如物探、非常规地热钻井技术等取得突破，在部分关键环节达到世界先进水平，对于集团公司建设世界一流示范企业，丰富“三个领军”“三个领先”“三个典范”内涵具有重要的现实意义。

从企业自身层面，大力发展国际业务，是油服企业为开拓更广阔市场空间，发挥自身成本与资源比较优势，利用国内外两种资源、两个市场，突破技术瓶颈、培育核心竞争力，提升在行业价值链地位，实现可持续发展的客观需要。油服企业在国际市场竞争中所获得的资源、能力与经验必将推动企业整体治理能力和管控运营水平的提升，进一步反哺国内，提升整体行业竞争力。

二、中国石油油服企业现状

目前，中国石油油服企业主要由中国石油集团油田技术服务有限公司（以下简称“中油油服”）作为板块专业公司，统领下属中国石油西部钻探工程有限公司、中国石油长城钻探工程有限公司（GWDC）、中国石油渤海钻探工程有限公司、中国石油川庆钻探工程有限公司、中国石油东方地球物理勘探有限责任公司（BGP）、中国石油测井有限公司（CNLC）、中国石油海洋工程有限公司等7 家成员企业构成，业务上对中国石油大庆钻探工程公司和中国石油工程技术研究院进行归口管理。集团油服企业提供油气田地质研究、物探、钻井、测录井、井下作业、海洋工程和油气田开发全产业链技术服务，是世界上最大的综合性油田技术服务公司之一。

集团公司油服企业现有架构和海外市场格局主要来于2008 年集团公司工程技术服务板块海外业务重组和市场划分。2008 年以来，集团油服海外业务经过十多年的快速发展，已具有一定规模和品牌影响力，成为保障集团公司海外投资业务、参与市场竞争的重要力量，更是中油油服收入和利润的重要来源。目前服务遍及全球50 多个国家，为300 多个客户提供服务，形成了中东、美洲、中亚、非洲、亚太5 大战略区域市场格局。海外现有资产总额中固定资产原值、净额分别占油服总资产的17.7%和13.9%。海外现有员工中，员工当地化率为79.2%。依托国际业务的快速发展，2019 年中油油服明确了建设国际一流油田服务公司的发展目标。各成员企业也逐步形成各自的国际业务发展目标，BGP 提出“率先打造世界一流企业”，长城钻探提出“建设国际一流工程技术总承包商”，渤海钻探、西部钻探、川庆钻探均将国际业务视为利润源和增长点，渤海钻探提出“立足国际市场二次创业”，西部钻探提出“国外带动国内共同发展”等。

三、油服企业国际业务面临的形势与挑战

（一）国际油服市场呈现“低成本压力和激烈竞争并存、多元风险和不确定性增加”特点

今年以来，新冠肺炎疫情对国际油气消费需求产生重大影响，沙特与俄罗斯对抗并大幅增产抢夺市场份额，这两个主要因素造成油气供需严重失衡，促成了本轮油价的急速下跌，一度跌破20 美元/桶。OPEC+会议艰难达成减产协议，目前国际油价震荡上行至45 美元/桶。境外疫情始终得不到控制，部分资源国疫情二次、三次爆发，新冠疫苗有效性还未得到验证，疫情防控呈长期化、常态化态势，世界经济复苏尚需时日，在可以预见的未来，油气需求恢复仍存在较大不确定性。根据国际能源署预测，即使各国均采取积极措施，疫苗的研发、投放和有效性也取得预期效果，世界经济在2021年即开始恢复增长的乐观场景下，受前期超量库存和需求传导滞后性的影响，全球石油需求直至2023年才能恢复到新冠肺炎疫情前的水平。而在疫情迟迟得不到控制，世界经济在2023 年方艰难恢复增长的场景下，石油需求最早要到2025 年才能恢复到2019 年水平。（见图1）

图1 IEA 分情景石油需求预测IEA（2020，11）

2020 年以来，受低油价影响，几乎所有油公司均启动开支缩减计划。据Rystad Energy 分析显示，预计今年全球上游支出将达到3830 亿美元，为2005 年以来的最低水平，与2019 年相比将骤降1560 亿美元，降幅29%；同时该机构预计2021 年的支出也将与2020 年基本持平。国际油服市场工作量萎缩，市场竞争更加激烈，主要呈现四个特点：

1.整个行业面临成本压力，更加关注成本预算和短期收益，高投入、长周期油气投资项目均被推迟。产业链条上从油公司、作业者、承包商，再到分包商、服务商，均采取诸如裁员、资产剥离、业务重组整合等措施削减成本，实现集约化运行，甚至“断臂求生”。BP 宣布以50 亿美元价格将旗下全部化工资产出售给英力士（INEOS）；壳牌酝酿大规模业务重组和裁员，计划运营支出减少30 亿到40 亿美元；哈里伯顿2020 年以来开展三轮裁员，削减结构成本10 亿美元；斯伦贝谢2020 年5月内部备忘录显示计划将17 条产品线整合为四个新的业务部门。油公司在削减开支的同时，不断将成本向油服企业转移，国际油服市场服务模式从日费、大包制的采购驱动型不断向风险共担的结果驱动型转变，一体化综合服务的程度不断加深，合同占比不断提高。

2.市场主体更加多元，竞争日益激烈。中国石油各油服企业的直接竞争对手已开始从西方油服企业向中国民营企业和资源国本土企业转变。近年来，我国民营油服企业走出海外的步伐愈发迅猛，凭借灵活的经营模式和成本价格优势，撬动了国际油服市场固有格局。以安东石油为例，其在海外设立了6 个子公司、办事处和合资公司，海外业务分布在中东、非洲、中亚、东南亚、拉美等30 多个国家，2019 年53.1%收入来自国际市场。海隆石油则在2019 年实现了75.6%收入来自海外市场。同时，在逆全球化浪潮下，国际油气市场主导权逐步从占据资本优势的国际油公司向占有资源优势的国家石油公司过渡。国家石油公司从控制本国能源市场、保护自身工业角度出发，努力培育自身油田服务队伍，对本国企业进行价格保护，同时加强对外国企业财税海关监管力度和投标资质限制，构建竞争壁垒，压榨市场空间，对集团油服企业造成直接竞争。

3.风险显著增加并呈现多元化态势。疫情衍生风险逐渐显性化，社会安全风险依然突出，资源国债务高企，汇率风险增加，部分国家开展以罚款为目的的财务审计和税务稽查，意图通过不合理罚款弥补财政空虚。政治环境方面，中美争端为代表的的全球政治格局大变局正在形成，国际业务面临的市场受限、贸易管制、经济制裁等政治因素制约将不断凸显。因新冠疫情加剧的逆全球化浪潮在部分国家逐步掌握话语权，部分国家排外、反华思想抬头，均对油服企业海外市场风险防控能力提出新的挑战。

4.未来市场走向唯一确定的就是不确定性。市场供需两端均存在不同观点，全球疫情对油服市场走向影响复杂深远，行业发展前景不确定性增强。美国新当选总统拜登的最新讲话显示其对北美水力压裂开采态度从反对转向暧昧，是否遵循竞选承诺出台页岩油水力压裂禁令存在变数，美国作为世界最大石油生产国，其政策走向对国际石油供应端预期影响明显。部分油服企业业绩好转但前景难料。根据最新财报，斯伦贝谢2020 年第三季度大幅减亏，亏损额从二季度34 亿美元降至8200 万美元，其首席执行官Le Peuch 预计石油需求将有所改善，会使油服企业经营回暖。但有分析人士指出，斯伦贝谢报表提升很大程度来源于北美业务重组，来自数十家工厂关闭和2 万名雇员的裁减。Evercore ISI和Rystad Energy 公司认为当前市场谨慎的投资水平无法支撑油服行业的快速复苏。Rystad Energy认为：“基于财务和运营两方面承担的巨大压力，全球油气公司更加趋向保守。在危机过后的将来，油气勘探和油服公司将面临更加深刻的变革。整个行业必须对此做好充分准备。”

（二）油服企业推进国际业务高质量发展面临的挑战

中国石油油服企业在建设国际一流油田服务公司的道路上，不可能一蹴而就，必须循序渐进，在纷繁复杂国际市场变局中保持战略定力，坚持实现高质量发展的信心决心，在与世界一流企业的对标分析中寻找差距，明确赶超策略途径。目前看，油服企业国际业务在专业化管理、高端技术能力、国际化、本土化程度等方面仍存在较为明显差距，具体表现在以下几个方面：

1.国际业务专业化管理程度不足，同质低效竞争依然存在。当前集团公司油服板块7 家企业及大庆钻探均独立开展国际业务，对外使用8 个不同品牌，在多个国家分别设立项目部及法律机构实体，5家钻探公司作为综合服务企业，更是在海外投入多专业、多类型的工程技术服务队伍，呈现多头对外，分散管理，重复布局态势。同时，各企业国际业务的管理模式、管理体系和管控程度各不相同，缺乏统一的专业品牌战略和市场策略，未能建立与国际接轨的、统一的QHSSE 管理体系、内控合规管理体系、视觉形象设计和项目管理流程。从集团公司角度，存在不同程度上的市场交叉和无序竞争，对提高生产经营资源的使用效率不利。

2.技术装备水平与发展目标不相适应。整体看，中国石油油服企业缺乏成体系的高端技术利器，先进技术受制于人。海外高端市场的技术能力不足，导致主要依靠劳务和资产与中低技术含量企业竞争。旋转导向钻井系统、超高温高压电缆测井与传输技术、超高温高压井下工具等高端技术装备的开发与应用存在卡脖子问题，部分进口的先进工具在国际市场的投标中往往受到限制，缺少主动权，在智能技术、高精度探测技术等前沿技术的研发与应用中存在短板。

3.国际化经营能力不足。主要表现在资产创效能力、信息化数字化水平和全球资源统筹能力存在不足。当前，油服各企业数字化业务转型尚处于起步阶段，信息化程度对业务支持作用有限，距离国际行业的先进水平还存在明显差距。根据前期开展的中油油服与哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯等三大西方油服公司及石化油服、中海油服的对标分析结果看，尽管中油油服整体规模排名靠前，旗下总资产、净资产和从业人员排名前三，但产出效益排名居中后，收入、净利润均排名第四。百万固定资产净值创收和人均创收排名第四和第五，全员劳动生产率排名第五，距离三大国际油服差距明显。对照德勤（Deliotte）将企业国际化进程分为“走出去”“走进去”和“走上去”三个阶段，集团公司油服企业国际业务已迈过“走出去”的第一阶段，但目前国际业务未实现差异化独立管理，生产要素资源以国内供应为主，可以判断各企业国际业务尚处于国际化进程的第二阶段“走进去”的深化阶段，距离以本土化运营、全球资源统一调配、全球视角驱动业务优化、资产重组及产业链分工布局为特征的“走上去”阶段还存在一定差距。

四、油服企业国际业务实现高质量发展的对策建议

毛泽东的《矛盾论》《实践论》告诉我们，辩证唯物主义是中国共产党人的世界观和方法论，运用辩证唯物主义解决问题要求我们抓住事物的主要矛盾、重大矛盾和关键环节，在解决主要矛盾的过程中实现战略突破。在新时代新形势新要求下，油服企业国际业务的主要矛盾已经转化为企业高质量国际化发展需要与传统管理模式不适应、不匹配之间的矛盾。如何面对日趋严峻的成本压力、行业竞争和多元风险，在高度不确定性的国际市场，解决这一主要矛盾，必须抓住行业的根本特点，突破发展中的瓶颈问题，以全球化的思维和视角，优化中油油服国际业务现有管控架构，明确“专业化、一体化、数字化、本土化”战略发展方向，在“服务大局、搭建平台、推进融合”方面持续发力，从制度、资源、模式等方面构建协同融合的“大国际”新发展格局。

（一）坚持服务大局，履行高质量发展的“排头兵”责任

油服企业作为油气勘探开发上游服务的“排头兵”，走出去时间早、分布广，海外队伍和分支机构遍布全球，面对新形势，排头兵更要打好旗帜，引领方向，做好表率。一方面要行稳致远，必先夯实根基，要坚决将海外党建工作放在油服企业各项工作首位，毫不动摇坚持党的领导、旗帜鲜明讲政治。服务党和国家的发展战略，既是石油工业的优良传统，也是企业参与国际竞争的政治、思想、组织和队伍优势。另一方面要坚持融入大局、服务大局、保障大局，具体做好“四个融入”，即融入国家战略、融入国际产能合作进程、融入集团公司发展以及融入集团公司境外投资业务平台。油服企业要坚决贯彻并积极实施国家能源战略，把握“一带一路”战略重大机遇，抓住国际产能与装备合作、区域互联互通、非洲“三网一化”带来巨大的市场机遇，做好重点项目对接和承接，主动创造和推动项目落实，全力保障集团公司海外项目权益，实现集团油服海外业务长远发展。当前，中国石油在29个“一带一路”沿线国家执行60 余个海外油气项目，产量占据中石油海外油气权益总产量96%以上，油服企业海外市场签约额的90%也集中在“一带一路”沿线。油服公司融入国家战略与集团发展，持续履行“排头兵”责任，巩固集团公司“一带一路”油气合作先发优势，全力履行保障职责，积极创新合作模式，开拓国际油气合作新局面，既是国有企业的使命要求，也是自身高质量发展的内在需求。

（二）推进“专业化”，优化高质量发展的管理架构

高质量发展是系统工程，要加强中油油服板块整体战略谋划和顶层设计，整合各方优势，构建发展合力。要勇于在管控体制上创新突破，对现有成员企业国际业务加以重组整合，适时组建油服板块国际业务专业化管理公司，或将中油油服国际事业部进行实体化，赋予其“一套人马、两块牌子、合署办公、两种职责”。对外统一战略规划、统一品牌运营，统一市场布局和营销，统一管理体系，统一风险防范，对内搭建海外油服资源共享平台，深度整合各成员企业资源和专业优势，调动不同层面积极性，发挥资源最大效能，聚指成拳，组成航母，编队出海。

1.专业化的管控架构对于集中发挥油服企业比较优势，统一推进企业战略、品牌、管理、经营、人才和文化的全球化进程，具有重大的现实意义。

（1）专业化集中管理符合当前行业集约化、低成本运行趋势，有利于减少油服企业海外重复市场进入，降低项目管理和机构维护成本，对于减少无序竞争内耗，实现降本增效，在全球范围内提高要素资源使用效率起到直接效果。

（2）专业化集中管理有利于油服企业应用国际通行的商务规则，建立现代公司治理与股权架构，统一品牌和管理体系，提升中油油服整体形象并持续扩大市场竞争力。同时，专业化管理对于强化油服企业海外机构合规监管、经验复制共享，丰富提升税收筹划和风险防控手段，应对市场不确定性，化解多元风险，具有重要意义。

2.专业化管理的核心是实行统一品牌战略。当前，中油油服旗下东方物探公司的“BGP”品牌在物探行业无论是地位，还是影响力均取得突出成绩，围绕优势品牌形成了明显的市场竞争优势和资源协同效应，是集团公司工程技术服务领域专业化发展的一个亮点，并被集团公司领导赋予“率先建成世界一流”的重托。与此相对应，中油油服旗下的“GWDC”和“CNLC”品牌在钻井和测井领域具备类似的品牌知名度和美誉度。“GWDC”品牌从1997 年即走出国门，在苏丹、泰国执行工程技术服务合同；“CNLC”1998 年即赴海外承揽国际市场测井技术服务，业务规模一度在全球同类型企业中排名第六，利润增长率和资本回报率领先西方同行，均为集团公司第一批“走出去”的企业品牌。因此，依托“BGP”“GWDC”“CNLC”优势品牌，打造统一的油服海外品牌群，明确品牌专业定位与战略，统一品牌识别，延伸品牌规划，丰富品牌内涵，尽快形成品牌协同效应，构建竞争优势，对油服企业高质量发展，具有战略转型与突破意义。在实践中，统一品牌专业化管理也有过成功案例：长城钻探和西部钻探从2015 年起，在阿联酋实施资产联营合作，共打“GWDC”品牌，实现了对外“四统一”（统一市场开发、统一项目管理、统一后勤保障、统一财务结算），对内单机单队独立核算，取得了良好的经营成果和项目管理实践。

3.专业化集中管理要统筹兼顾各油服企业自身国际业务管控模式调整。当前各油气企业在不同程度上存在考核机制不完善、国际业务管理责权不清等问题，具备较大的专业化调整空间。可以借鉴军队建设“军种主建、战区主战”思路，按照国内专业化与海外区域化相结合原则，建立完善“总部管总、项目主战、国内单位（专业公司）主建”矩阵式的管理体制。

（1）“总部管总”是在公司总部建立强有力、相对独立的实体化国际业务管理机构，对国际业务资源调配、发展战略、市场营销、预算考核实施全面统筹。

（2）“项目主战”是引导境外项目部强化市场开发和商务运行，着力整合资源，提供一体化服务经营创效平台。

（3）“国内单位（专业公司）主建”就是国内抓好队伍管理、设备管理、技术支持和后勤保障，确保派出去的队伍做到“召之即来、来之能战、战之必胜”。

矩阵式管理的核心是明确总部、专业公司、项目部三个层面的责权利关系，国内外优势互补、互利共赢、共同发展。可以形象的比喻公司总部是“大脑”，统管海外发展战略；海外项目部是“心脏”，是国际业务经营管理的核心主体；国内专业公司是“机体”，输送海外业务发展需要的人、财、物，实施保障、监督职责（见图2）。目前，油服板块内部的东方物探公司已率先通过国际勘探事业部（BGP International）独立行使境外管理权限，境外计划和预算单独下达，由国际勘探事业部独立考核兑现，运行效果较好。

图2 油服企业国际业务矩阵式管理示意

（三）推进“一体化”，创新高质量发展的运行模式

面对纷繁复杂的市场形势，在全球范围内，油服企业纷纷延伸自身业务链产业链，不断向一体化服务转型，这与行业在普遍面临成本压力，国际油气市场主导权向国家石油公司过渡的形势下，市场对配套适用技术、开发总成本可控、开发风险共担的需求增加相适应。对中油油服企业创新运行模式，提升一体化生产组织与技术服务能力，引导市场转型发展，建设统筹技术应用平台等方面提出更高工作要求。

1.在生产管理上，要结合油公司的油田生产特点，针对性地推广油田增储上产、提高采收率、特殊钻修工艺技术，突出产业两端发展，加强地质工程一体化研究，加强各专业统筹，突出一体化综合提效，提高整体技术服务水平。要做好区域提速技术措施模块化总结，并结合现场施工效果，不断完善和细化，持续提高一体化服务能力。

2.在市场策略上，要更加贴近客户需求，以“一国一策，一标一策”积极适应形势变化，探索更加实际、更富有成效的市场拓展方式，积极推进市场转型升级，实现“四个转变”：即主营业务由钻修井引领向技术服务先导转变、商务模式由单项业务为主向总承包一体化服务为主转变、业务范围由陆上服务为主，同时拓展海上业务、服务领域由专注常规油气向常规、非常规并重转变。积极探索中小油田产能建设总承包业务，充分利用集团公司政策，力争与客户共同开发和管理油气区块资产，共享区块收入权益。

3.在合作模式上，强化发展韧性，丰富发展模式，打造与各国家石油公司多形式的合资合作，通过区域合作伙伴关系和战略合作协议等努力打造一体化的利益共同体，提高风险防范和对冲油价波动的措施能力。致力于扩展包括BOT、代建等多样化合作模式，开拓油价、工作量捆绑销售模式，夯实发展基础。

4.在资源平台整合上，按照一体化统筹思路，搭平台、促合作、融技术，突破技术与资源瓶颈问题。

（1）针对先进技术装备，“不求拥有，但求为我所用”。要提升项目组织能力，商务运作能力，统筹协调能力，围绕客户需求，统筹民营企业、钻探企业、油公司等内外部资源，搭建成熟、适用、低成本、涵盖油气田开发全周期的资源集成使用平台，实现轻量化发展，不能凡事都靠投资，只要能为企业创造效益，谁来都可以在这个平台之下进行工作。

（2）资源平台整合后要优先引进旋转导向、精细控压、滑套压裂、调剖堵水、非常规增产等市场急需同时又是集团油服企业的短板技术，形成引进应用示范效应，加速平台机制完善。同时，要积极通过国际合作获取的技术加以总结提炼，反哺国内市场，推动国内技术进步。

（3）在供应链管理上，将国际物流能力和全球一体化供应链建设作为核心竞争力，研究并理顺价格和质量、有效招标和合规管理、战略合作和竞争选择、国内采购和全球供应等重要关系。按照订单化、零库存的发展方向，前置并简化采购、审批和招标流程，为国际业务发展提供高效及时、质优价廉的物资保障，有效提升国际业务竞争力和创效能力。

（四）推进“数字化”，把握高质量发展的战略机遇

1.站在行业发展高度，洞见石油技术服务行业的未来。以前瞻的视野，认识并把握数字化转型对行业生产力提升、服务模式转变的深刻影响和巨大机遇，提前在智能化、无人化业务方面，在“大数据下的智能化钻机、大数据支撑下的测井、录井技术”等方向上开展规划布局并加大投入。

（1）树立全球化、协作化思维模式，要敢于对拥抱数字信息技术对行业流程的重新定义，主动推进信息技术与固有生产组织方式的融合演变，创造并把握新的商业模式。

（2）围绕“降本增效和增储上产”目标开展数字化规划设计，借助集团内外部力量，充分利用云、大数据、物联网、5G 和人工智能等数字化新技术实现技术赋能，为传统油服行业实现数字化转型提供技术支撑。

（3）建立开发性的数字化信息平台，提高各类系统、软件的集成化程度，提高整体运行效率。在这一点上，油服国际业务应积极与和国际油公司交流，借鉴国际公司的先进经验。斯伦贝谢2017年利用云平台技术推出DELFI 勘探开发认知环境（DELFI Cognitive E&P Environment），具备整合各类计划和作业程序，为甲乙方全体管理人员、作业队伍提供入口，为各类专业操作系统和程序提供接口的统一的信息平台功能；哈里伯顿发布的4.0 数字化战略，融合地质研究、建井、油藏开发和企业大数据四个板块，其中DecisionSpace 365 作为云集成平台，具备与甲方应用程序无缝集成功能，并能够将优化的工作流程快速交付最终用户。

2.结合油服企业现状，做好以下工作：

（1）强化平台间数据共享，提升数据质量和决策效率。打通以ERP 系统、物资管理系统、财务管理系统为代表的资源管控平台与生产运行管理平台、工程技术平台之间的数据桥接，实现数据互通、信息共享。

（2）深化远程技术支持中心海外应用，尽快实现具备条件的海外项目全覆盖，提高实施技术支持能力，积极配合集团公司工程作业智能支持中心（EISC）建设。

（3）建立国际业务统一信息管理平台。以底层数据为基础，以大数据、信息流技术为工具，从国际业务的工作实际入手，按照基层需要、数据流向和审批层级“向上”搭建系统，打造数据供应链，建立数据仓库，提高信息系统的自动化和底层数据整合程度，实现“前台数据智能自动采集、中端数据分发共享、后台数据智能监控预警”。分别建立数据采集平台，配套海外业务物资、HSE、OMS、合同管理、FMIS 等各子系统，整合形成油服企业国际业务管理决策平台，在减轻各企业海外项目工作量同时，提升国际业务管理流程的信息化、自动化程度。同步开发APP 手机移动化审批功能，提高决策时效和实时管控程度。

（五）推进“本土化”，构建高质量发展企业形象

国际业务的发展壮大，归根结底是要依托项目所在国的当地资源、本土社会和所在环境。习近平总书记指出，正确的义利观是中国对外交往的一面旗帜。油服企业要实现国际业务的高质量发展，离不开“全球化思维、本土化行动”。只有采取全球化的视角，以一个跨国公司的标准对待在东道国的业务开展，破除狭隘的自我意识，淡化企业的母国色彩，适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、物资、技术、管理等方面都实施本土化策略，才能成为地道的当地公司，实现高质量的可持续发展。在实际工作中，要认真做好“本土化”推进。

1.做好战略思路的本土化，明确“一个理念、两项任务、四个目标”，即在国际业务开展中践行创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，将“培育油服企业负责任企业形象”“构建长期扎根发展软实力”作为发展任务，以“赢得市场认同，争取政府支持，培育特色企业文化，推进民心融合”为具体工作目标。

2.做好人员本土化。创新外籍雇员使用培养机制，积极缓解当地就业压力。当前油服企业海外主要市场人员当地化率基本达到70%～80%，个别较高社会安全风险国家的当地化率已达到95%。下步要重点关注当地化工作质量和深度，系统提升当地雇员的综合能力和素质，建立完善的当地雇员职业晋级序列和薪酬体系，为雇员搭建职业晋升通道和规划，鼓励更多雇员走上技术管理岗位，提升忠诚度、荣誉感。同时完善国际雇员的全球调配使用机制，充分利用印尼、巴基斯坦等东南亚国家人力资源优势，向非洲、中东等区域输送。

3.做好公司治理的本土化。坚持合法纳税，严格遵守当地法律法规，展现跨国经营企业的素质和实力。

4.带动当地进步，共享发展成果。积极与当地企业开展合作交流，做好经验技术和经营理念的过渡，实现共同发展。

5.坚持绿色发展，制定绿色企业行动计划。建立完善生态环境风险管控机制，突出环境风险隐患排查和治理，践行“资源在保护中开发，在开发中保护，环保优先”的环保工程准则。

6.做好民间文化融合。在“人类命运共同体”理念和“多义少利”的义利观引领下，积极履行企业社会责任，热心参与公益活动，采取多种方式维护国家声誉和企业形象，营造有利于企业当地化发展的环境氛围，推动油服企业与当地社会实现共同价值，赢得共同利益，促进共同发展。

新时代，新机遇，新挑战，中国石油油服企业作为国际能源战略“走出去”派头兵，面对市场动荡转型的新常态，唯有审时度势、精心谋划、超前布局、转变思维、主动求变，才能以创新举措破解固有难题，在新格局中找准新定位，赢得高质量可持续发展的主动权，为保障国家能源安全贡献新的力量。