中国第一位“洋厂长”格里希武柴会议制度改革研究

梁东 赵晨薇 顾祎 赵农

摘要：威尔纳·格里希是中国国企的第一位“洋厂长”，改革开放初期在武汉柴油机厂担任厂长时，他从严治厂，对武柴的会议制度进行改革，树立质量意识、精简会议模式、创新会议制度、建立会议效率反馈制度，让武柴面貌焕然一新。本文介绍了1984年武柴的会议制度，阐述了会议制度缺陷的原因，详述了格里希会议制度改革的各项措施，并探讨了格里希会议改革的可取之处，以期为当今企业会议制度改革和管理工作带来借鉴。

关键词：威尔纳·格里希;会议制度;改革实践;武汉柴油机厂;创新

分类号：D926.2

一、引言

作为改革开放初期中国聘请的第一位“洋厂长”，格里希在担任武汉柴油机厂（以下简称武柴）厂长时，积极引进国外先进技术和管理经验，改变了武柴质量不佳、管理落后的面貌，为中国改革开放经济建设和中德人民友谊长存做出了重要贡献。其中，面对武柴会议质量与效率低下的现状，格里希实施一系列改革措施，取得了良好成效，调动了员工生产积极性，提高了员工生产效率，提升了企业生产能力，是武汉改革开放史上的又一重大成就，对当今企业管理制度改革和会议工作改进具有重要借鉴意义。

二、1984年的武柴會议制度缺陷

1984年的武柴技术落后、管理混乱、生产纪律松弛，面临着严峻的挑战。格里希初来武柴时，发现武柴厂内会议制度存在严重弊端，主要有以下四项：

1、会议多且时间长

武柴厂区内各种会议数不胜数，除厂内统一召开的会议外，武柴各个部门都可以组织会议，部门与部门之间也有联合会议，会议时间经常发生冲突。厂内领导干部平均每个工作日开一个会，频频在多个会议间周转，分身乏术。此外，武柴日常开展的会议没有完善的管理计划，没有系统的会议议程，每个会议都会消耗大量工作时间，短则半天，长则两天。

2、规模大且效率低

1984年武柴会议多的同时，参会人员的选择也不合理。由于会议过多导致时间冲突，往往必须参会的员工未到，通知来的是一些可有可无的人员，这让一部分员工无法正常参与生产活动。此外，会议开始前很少通知参会者会议相关事宜，与会人员通常不了解会议内容，会议时常无法得出需要的决策思路，即使有决议，质量也很低，且会后也无人跟进决策的落实情况。

3、会议把控不足

会议主持人缺乏把控会议的意识与能力，会前未做足准备，会时没有足够的气场、能力与影响力来进行控场，会议偏离主题，浪费时间。发言人台上讲话内容冗长、语速慢、耗时长，更甚者发言混乱，既不知如何表达意图，也不知怎样引退。参会者台下昏昏欲睡、装模作样、云里雾里，无法领会会议意图，被牵着鼻子走，最终致使会议走过场。

4、参会者有效准备不足

武柴员工们经常是在开会前数小时才收到会议通知，或者即使早早收到通知也没有获得会议背景资料、议程安排、主要议题等信息，导致参会者无法就会议议程提前做好准备，更甚者因被其他事务阻碍而派遣完全不了解情况的“替身”参会，因而会议质量与效率大打折扣。

三、武柴会议制度缺陷原因分析

经过大量的文献检索与资料研究，笔者认为武柴会议制度存在诸多问题的原因主要有三点：

1、会议质量意识薄弱

武柴会议多、时间长、效率低的一个重要原因是武柴上上下下员工的质量意识不足。员工并未将生产放在首位，未将质量与个人价值实现相结合，责任心和社会责任感不强;领导干部与生产线上的工人质量意识缺乏，在共同工作中无法达成共识，不能在质量文化的氛围中自觉参与生产活动，只会在各种各样的会议中浪费时间和精力。

过度会议依赖症

会议最重要的是集思广益、探究问题并作出决策。过去武柴员工在对会议的认识上存在误区，形成了“会议依赖症”，即以召开会议来代表工作重视、以讲话来开展会议、以会议结束代表决策落实。无效会议在武柴比比皆是，领导和员工都习以为常，形成了恶性循环，严重阻碍了生产工作的有序进行。

3、会议管理制度缺失

过去武汉柴油机厂开会并没有明确的会议计划、时间限制和经费控制，绝大部分会议都是领导说开会就开会，部门想开会就开会，会议时间随机化;会议召开与结束不准时，时长也没有严格的规定，经常出现无故延迟的情况，直接导致会议效率低下。

四、格里希会议制度改革措施

格里希看到武柴质量意识浅薄、管理制度缺失、会议认识陷入误区，工厂生产力低下、产品质量低劣、员工毫无工作激情，深感痛心，决定要对武柴的会议制度进行改革。

1、树立会议质量意识

格里希在武柴竖立“质量第一”的生产理念，视质量为武柴的生命。他在生产的每个环节都强调质量的重要性，制定一系列规章制度严格管控产品质量，强化员工的质量意识。格里希不仅强调产品质量，而且强调会议质量，将会议质量与产品质量统筹协同，用高质量的会议来支持高质量产品的生产，以生产高质量产品为目的来召开高质量会议。

2、亲自审批会议许可

格里希要求厂内开会必须征得他的同意。格里希对会议数量和会议时间进行控制，要求武柴根据生产需要来召开会议，根据会议主题与发言时间来决定会议时长，绝对不可以造成人力、时间和物力的浪费。另外，格里希坚决拒绝形式主义，他对会议的规模严格控制，简化会议程序，要求参会者数量由会议的目标、性质及要达成的效果来决定，与会议主题无关或者关系不大的员工不参加会议。

3、建立简练的会议风格

格里希在武柴建立了简练的会议风格，要求会议短而精。与会时，会场纪律严明，发言人需开门见山、言简意赅、重点突出，免去大话套话，其他与会者需全神贯注，深入提炼会议精髓。他曾在会上具体要求每位发言人必须3分钟讲清楚问题，因此参加会议人员非常紧张。

4、建立碰头会制度

碰头会制度由格里希设立的例行晨会，要求格里希助手以及武柴主要领导干部于每天早上8：00-8：30参与。格里希会给自己的助手及各领导干部安排当日工作任务，助手和各部門负责人也会将前一天的工作汇报给格里希。由于信息反馈的真实性与时效性，有时工艺科和检验科的员工也会参加。碰头会开会时参会者都站着，汇报人用词言简意赅、准确精当、提纲挈领，每场会议都用时短且效率高。

5、建立质量现场会制度

除了碰头会，格里希还设置了质量现场会制度。当格里希在巡视车间时发现了问题就会立刻邀请相关部门领导、技术人员和车间主任，召开质量现场会商量解决措施。质量现场会议时间不定、会议地点不定、会议主题不定、参会人员不一。质量现场会更讲求会议的实际效果，分析产生质量的原因，提出解决方案，确定完成时间，最后环节是格里希自己亲自去检查方案落实情况。

6、建立会议效率反馈制度

格里希格外重视会议效率，要求与会时负责人需结合武柴实际情况明确工作目标、工作任务、工作事项以及完成各项工作的期限和责任单位，同时也建立会后反馈制度。会议结束后，及时将会议决议的工作任务分派到各车间和部门，及时监督检查，掌握工作进展及问题所在，确保会议决策部署能够高效落实。

五、格里希会议制度改革启示

1、精简会议

格里希对会议进行从严审批，严格控制会议数量、时长、规格。非生产业务类会议绝不占用工作时间，节省了不必要的会议费用和隐性成本。会议质量大大提升，加强了领导干部与员工之间的沟通交流，提高了生产效率，改变了武柴落后的生产面貌。当今很多企业也陷入茫茫会海中，应当精简会议，取消不必要的会议，少开会、开短会并讲短话，有效改进会风。

2、创新会议制度

格里希根据武柴的生产现状和发展需要设置了碰头会和质量管理会等多项会议制度，这是对武柴会议制度的创新，也是对质量生产管理的创新，企业产品质量与产量都大大提升，武柴的面貌焕然一新。现今，面对日新月异的技术改革，复杂的经济发展现状，企业面对着巨大的生存挑战，怎样根据自身的发展需求来创新管理制度显得尤为重要。

3、领导亲自示范

格里希全面带头严格会风会纪，严格自律强化责任担当，努力达到上行下效的目的。格里希身先士卒、事必躬亲、上率下行，将会议制度改革落到实处，使武柴员工工作作风转变、紧迫感加强、工作效率提高，产品质量和产量也登上一个新台阶。先进企业制度改革时，领导率先垂范尤其重要，领导干部的行动就是鲜明的旗帜，以身作则就是无声的命令。

4、注重实效

相比于会议的进行，格里希更注重的是会后的落实工作，更加注重会议的实效性。会议的结束是行动的开始，开会不落实等于没开。企业必须建立健全会议决策督查制度，将会议确定的目标任务分解落实到各单位部门，明确责任领导、责任单位和完成期限，并对任务落实情况进行督促检查，确保会议的各项部署落到实处。

六、结语

在改革开放初期，由于武柴员工质量意识薄弱、过度会议依赖、会议管理制度缺失的原因，使得武柴厂内会议把控不足、有效准备不够、数量多、会期长、规模大且效率低。面对种种弊端，格里希敢闯敢试、勇于创新、大胆探索，牢固竖立员工质量意识，严格会议审批，建立简练的会议风格，设置会议效率反馈制度，并创新碰头会制度和质量现场会等会议制度，他率先垂范，注重会议实效，降低了武柴的管理和运营成本，大大提升了武柴竞争力，为当今企业会议改革管理竖立了良好的典范，提供了良好的借鉴。

参考文献：

[1] 梁东，顾祎.梁东访谈录：格里希印象[M].北京：经济科学出版社，2020.04.

[2] 梁东，周健文.格里希与“格里希们”[M].北京：经济科学出版社，2020.11.

项目来源：湖北省重点学科《管理科学与工程》2021年度开放基金课题，课题号：ZDXK202107

作者简介：

梁东：女，1960.09，江汉大学商学院，教授，研究方向：营销与企业战略;曾担任威尔纳·格里希先生的英语翻译和工作助手;

赵晨薇：女，1996.01，江汉大学商学院，硕士研究生，研究方向：营销与服务工程;

顾祎：男，1988.02，江汉大学体育学院，讲师，研究方向：企业管理;

赵农：男，1963.05，江汉大学商学院，副教授，研究方向：市场营销与品牌管理。

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