浅议国有企业人力资源管理现存问题及建议

摘要：目前，国有企业正处在深化改革、市场化转型的深水区阶段，作为国有企业管理三大核心支柱党建、人事、财务中的人力资源管理也必须与市场化转型的步伐同频共振进行改革。相比传统的人事管理转型成现代人力资源管理中还有一些不足。本文就如下几个问题作出初步的研究探讨。

关键词：国有企业;人力资源;改进问题

当代伴随经济的高速发展，社会的全面进步，人力资源作为现代企业发展中最宝贵的资源，在企业的运行、效益和管理中起到至关重要的作用。国有企业是国民经济的主导力量、社会经济的重要支柱，除去提升自身的核心竞争力外，还应提高对人力资源管理的重视。

一、国有企业人力资源管理的现状和问题

一直以来国有企业受国家宏观调控和计划经济体制的影响，企业关注侧重于内部技术、干部管理和流动资金等问题，而忽略了人力资源作为企业管理中主要角色的重要性。随着国家经济体制改革，转型为市场化经济以后，党中央提出了一系列的重大战略思想和重要政策，国有企业也顺应时代潮流及时做出了变革，在人力资源开发和管理方面取得了一定的成绩，但是人才流失、人才闲置成为阻碍国有企业发展的重要因素，具体存在如下几方面问题：

（一）管理观念有待提升

人力资源管理是人事管理的升级，它是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化[1]。两者比较而言，人事管理与人力资源管理的共同点是：管理对象是人，管理内容都涉及晋升、薪酬、调动和安全，管理方法都包含制度、纪律和培训。区别是：人事重管理，人是管理的对象，人力是种成本，出发点是以事为主，薪酬与资历、级别挂钩，晋升与资历相关，培训目的是为了组织需要，管理模式是直线型听从上级命令为己任;人力资源管理重开发，人是开发的主体，人力是种资源，出发点是以人为本，薪酬与业绩、能力相关，晋升以竞争上岗、能力为主，培训是员工关怀、福利和人才培养，管理模式扁平化、杜绝一言堂、重视沟通协调和配合。

早期经营模式中，国有企业在人事开发管理上是纵向简易的方法，即管理者仅根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需员工进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列人事管理活动，忽视了员工的积极性、能动性和创造性。虽然，现在大型国有企业基本都在组织架构中单独设立了人力资源部，但观念和职能还未从人事管理转变到人力资源管理上来，工作的重心仍然是员工及干部档案管理、干部选拔、干部素质培训和薪资统计核算等相关工作;而对于人才开发、选拔、绩效、培训和激励方面的管理机制仍有欠缺，浮于表面。根据长远发展来看，国有企业需要进一步加强管理观念，适应时代的发展。

（二）人力资源开发有待提高

人力资源开发包括但又不限于单独的培训管理，除了基础的培训管理，还应更多地关注员工职业发展，依照企业的组织架构和战略发展目标，通过人力资源工作进行调查、分析、规划、设计或优化，来提高员工的综合能力、增强员工的活力和积极性，使员工获得职业生涯的发展机会。

由于，国有企业对人力资源规划重视不够，对人力是创造企业经济价值重要资源的认识不足。因此，人力资源开发在国有企业资金分配中占比最小。国家相关规定是企业将工资總额的1.5%投入到人力资源开发工作中去，而数据显示，国有企业人力资本投入仅是企业总工资的5%，远远没有达到国家标准[2]。

以往国有企业对于人力资源开发的针对性过强，给予中层以上的管理者设有定期的学习机会和相应的培训体系;而对基层管理者和员工在此涉及不足，培训通道缺乏、职业规划不明确，易造成科技人才、骨干员工流失。因此，只有国有企业提高现有人力资源管理水平，提升人力资源管理效率，才能为组织创造更大的价值。

（三）激励机制有效性待完善

现代管理学中对于激励的定义为：组织根据员工行为产生变化的规律，通过创造员工需求满足的条件，激发员工的行为动机，使之产生符合组织目标的特定行为的管理过程。其本质在于为达到某种组织目标，而对个体的行为产生诱导和激发的行为过程[3]。由此可见，激励的目的是为实现组织目标;核心是通过分析、了解员工的动机和需求来激发员工的动力;组织文化是激发员工认同感和归属感的桥梁;薪酬福利、事业激励是最佳手段。目前，国有企业在激励制度中存在的不足是：

1.没有将组织的全年目标拆分为个人总目标和阶段目标，员工对目标认识模糊不清，激励手段流于表面，形式大于实质，激励机制的效果无法最大化。

2.没有根据具体岗位、具体员工做出相应分析，缺乏对核心员工和普通员工的区分，激励的方式千篇一律，调动员工积极性的效果不明显。

3.组织文化，不只是企业灵魂，还是企业核心价值观，更是促进员工奋发向上的精神环境。如果存在仅是一个口号，不能让员工认同、参与其中，就无法有效激发员工的忠诚度、自豪感，达不到提高企业凝聚力，实现企业目标的效果。

4.国有企业培养了大量优秀人才流进市场，关键因素是薪酬待遇和事业激励欠缺。较低的薪资水平不能满足员工生活需要和价值体现;不够科学的事业激励使员工职业发展通道不明确，员工工作能力、成就感和荣誉感提升不明显，对企业而言培养的人才也就未能留有所用。

二、加强国有企业人力资源管理的建议

（一）强化管理者的管理观念。作为国民经济的重要支撑力量，国有企业必须紧跟时代发展的潮流，深刻认识到人力资源发展对企业发展的重要作用。

1.摒除计划经济时代传统人事管理观念和方法，把现代人力资源管理思路与企业发展相结合，将人力资源管理上升到企业战略发展的层面，树立并加强“以人为本”的发展观念。

2.人力资源部需提升员工素质和工作技能，善用信息化技术提高工作效率，从事务性工作中脱落出来，把精力和工作重心放在人力资源建设和管理上，真正实现人力资源规划协助企业战略决策，体现人力资源管理价值。

3.管理者要更新思路，消除陈旧眼光下人事是管理者执行军的定位。充分肯定人力资源管理部重要性，及企业战略发展重要参与者和制定者的地位。

（二）加大人力资源开发力度

国有企业要形成育人机制和培养环境，只有管理者思想改变，行动才会跟进，将人力资源开发工作更好地开展起来。

1.明确培养规划。

培养对象。对员工的培养除了企业中层以上管理者，还应对不同岗位员工采用“岗位相宜”的原则，让每位员工都能得到相应的职业培养，尤其可以对优秀的新进大学生或技术骨干给予更对的关注和培训机会。

培养内容。员工的培训要做到理论与实践相结合，达到提高员工业务能力的效果;管理人员的培训除了企业管理和党建培训外，可涉及素质能力、语言能力和业务能力。

培养效果。通过结合企业刚需制定全方位的培训计划，针对不同员工开展人力资源培训，建立及时有效的反馈机制，提升培训效果，增强员工的综合能力，以达到实现内部人力资源优化升级，保证国有企业持续竞争力。

2.设置科学的晋升渠道。除了制定明确的培养方案，还应让员工了解晋升通道和职业发展方向。同时，国有企业在选拔人才时，一方面要实行竞争上岗，体现公平公正原则;另一方面要综合考量员工个人能力，包括：绩效考核、业务水平、工作态度、团队意识和处事能力。通过建立有效的监督机制，确保选拔的科学公平，让员工付出回报成正比，有效提升员工工作能动性和积极性，减少人才流失，为企业的长久发展储备后备力量。

3.建立完善的激励机制和绩效考核体系

国有企业要充分结合自身的经济和发展情况，制定科学、有效、合理的激励机制和绩效考核体系。首先，目标才是制定一切措施的根本，明确企业、部门及个人发展目标，让每人都能人尽其责。其次，激励的手段不可千人一面，要根据不同岗位、不同职责差别化制定，形式化的机制导致劳动结果的体现差别不大，容易挫伤员工积极性。再次，激励的方式要多样性，把物质激励和精神激励相结合，在人力资源管理中激励的三个层次也正是满足员工生活需要、适当的给与成就感、荣誉感。最后，建设良好的企业文化，对外能帮助企业形成良好的品牌形象，对内能使企业和员工形成统一的标准、准则和信念。一方面可以提高企业形象，吸引且留住人才，另一方面，让员工有自豪感更加努力工作。

结束语：

简而言之，在知识经济日新月异变化的当今，已经有越来越多的管理者认识到：吸引、留住、激励人才是企业长期稳定发展的关键，国有企业要改变看待人力资源管理的老眼光，调整为可持续发展的长远眼光，结合企业自身情况，挖掘人力资源管理中的不足，对具体问题针对性改进，建立健全有效的激励机制，提高人力资源管理效能，最大程度发挥人力资源管理优势，实现人力资源管理的价值，为国有企业的长久稳固发展提供更坚实的动力。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社.2015.

[2]陳柏盛.越南中小企业人力资源管理的问题与对策[D].华东师范大学.2013.

[3]何亮宏.国有企业人力资源激励机制[J].管理观察，2017（26）：27-28.

中国人民大学 寿鹤