99.99%的“被生态”企业如何进化

2021-03-15

中欧商业评论 2021年1期

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候，绝大多数处于长尾的、“被生态”企业们，各有各的活法。它们在自己的领域内或成长或收缩或停滞，基于自身文化和能力基础，企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业，很多是中国第一批成长起来的企业，它们已经完成了原始积累，选定了企业的赛道，但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下，它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进，乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业，它们应该选择什么样的成长路径？如何变革自身走向百年？组织应该做出哪些变革？施炜在他的新书《企业进化》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期，《中欧商业评论》对他进行了专访。

无论起点高低，企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论（以下简称CBR）：中国企业为什么需要一套进化算法？进化算法能给它们带来什么样的价值？

施炜：中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命，很多中国企业过去技术基础相对较弱。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化，对中国企业冲击比较大的是两个领域：纯粹劳动密集型产业和高科技产业——前者是中国人口红利在减少，劳动力成本在上升，有些产业会转移到印度、越南这些地方，后者涉及国与国之间的竞争，抑制与反抑制斗争会越来越强。

三是中国经济正在从以往的规模经济进入到質量经济时代，市场增量越来越少，比如，与房地产有关的很多产业变成存量市场——家具、建材、家电市场供给增加，竞争进一步加剧。

图1 企业进化模型框架

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。他们和企业接触的途径也从线下延伸至线上。多种场景相融合，渠道、传媒碎片化，企业营销难度越来越大，很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛，就是未来的发展方向在哪里，成长路径怎么安排，战略和企业能力之间如何匹配。这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡，这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说，今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派，讲一堆时髦理念，还有的只讲点子不讲方法。企业家找好的学习产品是相当难的。

除此之外，还有一类管理概念，本身没有问题，但可能只适合于极少数企业，比如“生态战略”。产业里能做生态的企业可能只有0.01%，余下的99.99%的企业是“被生态”企业，它们如何生存，才是关键问题。

三是心力之痛，就是心力不足，驱动力不够。过去很多民营企业家，尤其是50后、60后、70后企业家，他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆，有很强的财富冲动，这是他们创业时的基本动力。

财富问题基本解决后，企业家需从财富驱动转向使命驱动。但一则前路风险和投入更大、不确定性更高；二则不少企业家也是平常人，也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中，缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景，我梳理并构思了企业进化算法（图1）和长期战略地图（图2），试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业：已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业；中间型技术追赶型的企业，它们有向能力型企业转型的驱动力；以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR：“进化”是针对生物、有机体的，而企业则是一个机构，为什么引入这个概念，对理解长期战略地图有什么价值？

施炜：我认为企业也是生命体，企业和自然界的生物种群进化有相似之处。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系，适者生存。“适”就是适应环境，而现在环境不确定，如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体，企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构和机能，改进企业发展模式，延续企业组织的生命。按照进化理念，企业成长的主要目的是活得长——恐龙那个时代大部分的动物都灭绝了，只有鳄鱼生存下来了，所以鳄鱼实际上是赢家。

进化是需要干预的，即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就，它是从量变到质变，再量变再质变，反反复复的长期过程（图3）。所以，进化开始时起点高低不是问题，关键是要动起来，重要的是走上进化之旅。中国企业，尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路，实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是，成长、迭代、进化，不一定是颠覆性创新，99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说，颠覆性创新遥不可及，就像智人不是一天进化为人的。我们要提供的是大部分企业都可操作的解决方案。