集团企业财务共享模式变革的新思考

摘要：财务共享服务中心，这种财务模式是一种新型模式，是一种大胆创新。通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题。这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。

关键词：集团 企业 财务 共享

一、集团企业财务变革历程

第一阶段：分散式财务管理模式，在相同的地方做相同的事。

企业发展初期，集团企业一般采用传统分散式、网状的财务管理模式，集团企业总部财务人员相对较少，主要负责集团本级业务及对下指导监督，下级企业按需实现其财务管理职能且财务人员较多。随着企业发展，往往表现出组织效率低下，成本高昂，无法在不同的业务单元实现负载平衡、集团对下监控能力差等问题，呈现出运转低效，资源浪费的“大企业病”，严重影响企业的核心竞争力。

第二阶段：集中式财务管理模式，在同一个地方以相同的标准做事。

企业发展时期，复杂的内、外部环境要求企业构建越来越完备的财务管理体系，对财务管理模式提出了更高的要求。集团企业总部财务职能随之发生变化且人员逐渐庞大，对企业可获得的各种资源按不同的类型归集，再将这些资源通过简单的集中至某个部门集中管理，提高企业资源利用率。下级企业财务人员随着财务管理职能调整而减少，但人员未发生较大改变。然而简单的集中并没有改变业务的流程，没有从根本上解决“大企业病”，各部门依然保持着低附加值，管理层对其也没有盈利性要求。

第三阶段：财务共享服务模式，在同一个地方以统一标准专业分工。

企业快速发展阶段，僅仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，才能专业、高效、透明地提供服务，才能满足战略和组织的需要，财务共享服务的管理模式应运而生。它是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。实现服务集团整体、提升企业财务管控能力，支持战略发展。

第四阶段：共享服务外包模式，以充分标准化的业务外包。

这种模式是在共享服务中心运行成熟、服务经验丰富的前提下发展的模式，共享服务中心可以从集团独立出来成为一个经营主体，成为一项独立的业务并向外部公司提供共享服务中心外包服务，为企业创造更高的利润和价值。

二、未来财务职能划分变革格局

在共享服务的模式下，财务转型从复杂概念逐渐落实为清晰的路径，最终实现一个完整的、四位一体的财务管理模式，即：战略财务、业务财务、共享服务、专家团队。

战略财务：公司层面控制和管理，对应财务职能中的指导层。相当于财务的大脑，在专业着深入的研究，参与战略的制定和推进，将业务财务和共享服务提供的信息转化为对公司经营决策有价值的经营信息分析，支持战略决策的落地。

业务财务：业务前端和支持，对应财务职能中的控制层。分布在各分子公司机构中，尝试参与价值链各个环节，成为经营决策团队的重要成员，提供人全价值链业务的财务管理，融入业务，促进公司价值最大化。

共享服务：财务共享处理和分析，对应财务职能中的执行层。以统一的流程、政策、信息系统，集中进行交易处理，涵盖核算、报表、资金、税务和审计等。

专家团队：是虚拟组织，由战略财务、业务财务和共享服务中的专家组成，采用项目化运作的方式，集中精力研究和突破财经管理重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。

3.财务共享服务不等于财务集中

随着全球经济一体化和企业竞争加剧，对财务管理要求日益提高，财务管理模式由传统的分散式发展为简单的集中式，提升后转变为共享服务式，为集团发展战略提供更加强大的支撑。

传统的分散式模式在企业发展初期发挥了重要作用，但随着企业不断发展，规模扩大化，业务复杂化，这种模式不能满足企业发展需要。解决的方法是集中化，虽然集中式和共享服务式都是将分散的资源和业务集中到一起处理，但是两者将资源和业务集中的方式、过程和目的是截然不同的。集中化侧重是于资源的集中管理、控制和成本降低，只是财务人员物理位置的变化，流程、组织、制度未发生改变。而财务共享服务更注重了在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破，在流程、组织、制度和人员方面进行专业化分工、标准化梳理、流程化再造和信息系统的重新规划与设计。将企业分散式的重复性业务活动整合到共享服务中心处理，减少业务部门的一些重复工作，促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务活动，增强企业竞争力，目的是提高效率，降低成本，提高顾客满意度。

4.财务共享服务不等于减员

实施财务共享服务，不仅会引起财务组织结构的变革，同时财务职能将在各级财务组织之间进行重新分配，促进财务人员的转型，而不是直接减员、裁员。集团总部财务、财务共享服务中心与成员单位财务的职能界面变得更加清晰，他们之间并不是孤立地履行自己的职能，而是在履行其财务职能时互相协同配合作业，但有不同的侧重点。

集团总部财务站在集团指导层的角度转变成战略财务，明确目标、制定方案及政策等。

财务共享服务中心是执行层，执行集团总部财务制定的会计政策等提供服务，将财务信息反馈给集团财务及成员单位。

成员单位财务配合集团财务的管理政策，推进管理目标的实现，协助业务部门进行业绩促进，并配合共享服务中心的核算要求。

实现财务共享服务后，企业的财务管理职能才能充分发挥。原来深陷入日常单据处理的财务管理者将从繁琐的会计核算中剥离出来，信息化管理促使他们去了解业务，深入业务，服务业务，成为业务财务，做业务和财务的“双面间谍”。同时，财务管理人员基于企业集团内部财务信息的大数据，可以为企业内部的经营决策提供指导，纳税筹划、研究适用于公司整体的商业模式等。此外，财务共享服务中心也促使企业财务人员必须不断提高专业能力和业务能力，在企业内部各部门之间进行知识分享，提高沟通合作能力和拓展管理决策能力，以更好地为企业创造价值。

三、结束语

总之，集团企业通过财务共享得以实现管理流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式，给企业带来巨大的变革，对于提高企业核心竞争力，实现集团变革转型就显得尤为重要。

参考文献：

1、张娟，集团企业财务共享服务中心建设[J];大众投资指南;2019年18期

2、梁键锋，集团企业财务共享服务中心的建设与实践意义分析[J];财经界（学术版）;2019年08期

北大荒农垦集团有限公司王艳萍