“90后”新生代员工管理培养问题与对策分析

陈雯 孔庆民

【摘 要】“90后”新生代员工的管理和培养成为当前企业管理关注的问题，给人力资源管理工作带来了新的挑战。文章通过对“90后”新生代员工的个人特征和需求进行分析，找出我国民营制造型企业在“90后”新生代员工管理和培养中存在的主要问题及原因，最后从人才招募与甄选、培训与绩效管理、薪酬管理等方面提出具体的应对策略，对我国民营制造企业管理和培养“90后”新生代员工具有一定的啟示作用。

【关键词】“90后”新生代员工;企业文化;人力管理;人才培养

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）01-0163-03

0 引言

当前，“90后”新生代员工已成为职场上的中坚力量。然而，“90后”作为新生代员工踏入职场时，引发了一些质疑甚至否定。“90后”新生代员工与其他代际员工之间的差异导致两者间的矛盾和冲突逐渐呈现，给企业人力资源管理工作带来了新的挑战[1]。如今，“90后”新生代员工成为企业的主力军，这也意味着企业只有管理和培养好“90后”新生代员工，提高“90后”新生代员工的工作能力，才能为企业的持续发展输送人才。因此，企业必须考虑现有的人才培养方式是否对“90后”新生代员工有效？本文分析了当今“90后”新生代员工的特征和心理需求，探究了我国民营制造企业在“90后”新生代员工管理和培养方面遇到的问题，并针对存在的问题提出对策，为我国民营制造企业的人才管理与培养提供一定的启示。

1 “90后”新生代员工的特征和心理需求分析

“90后”新生代员工是指20世纪90年代后出生的工作者，他们不同于20世纪60、70、80年代出生的工作者，因为“90后”新生代员工不求生存，求发展[2]。许多“90后”新生代员工被贴上了诸如过于关注自己的利益、有着强烈的自尊心、急功近利等特征的标签，具有鲜明的反生产行为[3]。企业用于管理“60、70、80后”的员工的方式明显不适用“90后”新生代员工的管理，因此如何对“90后”新生代员工进行管理和培养成为业界关注的焦点。

1.1 “90后”新生代员工的特征

“90后”新生代员工具有鲜明的特征，他们大多是独生子女，在“124”（1个孩子，2个家长，4个祖父母）的家庭模式中成长，生活条件优越，同时生长在互联网时代，了解和熟悉各类新兴互联网工具的使用[4]。首先，“90后”新生代员工追求自由和自我，对事情有自己的见解，敢于发表自己的意见。不同于年纪稍长的老员工，“90后”新生代员工从小生活在互联网世界，思维活跃，当与管理者的看法不一致时，敢于表达自己的想法。其次，关注自我的成长和实现，有着较高的工作期望。不少“90后”新生代员工因为在企业不清楚自己的职业规划或者自己的理想在企业得不到实现，他们就没有明确的目标和动力，也就没有了学习的动力，一旦其他企业提供的条件能满足他们真正的需求，他们就会选择离开原来的企业。最后，“90后”新生代员工希望能够得到上级的肯定和认可，希望自己的想法能够得到尊重。

1.2 “90后”新生代员工的心理需求

“90后”新生代员工有着不同于老一代员工的心理需求。从自主需求看，虽然“90后”新生代员工与年长的员工相比，能力与经验相对来说不足，但是“90后”新生代员工渴望独立，希望自己在工作中拥有更多的自主权。从胜任需求方面，其实许多“90后”新生代员工也意识到自己在工作能力方面有时会眼高手低，但他们也清楚自己拥有活跃的思维和学习能力强的优势。从归属需求方面，“90后”新生代员工希望自己能得到他人的认可、尊重和支持，肯定自己的贡献。因此，对于“90后”新生代员工而言，如果企业重视他们的心理需求并给予心理需求上的满足，不但会提升他们的工作幸福感，还会对工作绩效产生积极的作用。

2 我国民营制造企业在管理和培养“90后”新生代员工中存在的主要问题及原因

制造业作为我国的传统工业，发展历史较长，很早就形成一套行业特有的人才管理和培养体系。但随着时代的变化，员工的个性特征和心理需求也发生了变化，原有的一些情况已经不适用于当代，不少民营制造企业管理和培养出来的人才无法满足企业发展的需要。我国民营制造企业的人才管理和培养效果跟不上企业的实际需要，究其根本是企业管理者没有根据“90后”新生代员工的特征“对症下药”，仍然使用老一套管理“60、70、80后”员工的办法管理“90后”新生代员工，“药不对症”自然会出现问题。企业管理观念和企业文化是决定人才管理方式的主要因素，因此本文主要从管理观念与企业文化方面对以上问题进行分析。

2.1 管理和培养人才的观念落后，人才管理培养体系滞后

目前，我国民营制造企业在人才管理和培养观念方面仍旧停留在提供高薪和优越的工作环境的物质层面，忽视了“90后”新生代员工在精神层面的需求。观念决定了管理和培养人才的方式，我国大部分民营制造企业仍在提供同质化的人才管理方式，认为给员工提供足够的薪酬和优越的工作环境就能留住员工，忽视了“90后”新生代员工的自主需求、胜任需求和归属需求。虽然优越的物质条件是保障工作的基础，但是“90后”新生代员工的成长环境普遍较为优越，对于物质层面的渴望远没有老一代员工强烈[2]。优越的物质条件可以吸引“90后”新生代员工，但却不是留住“90后”新生代员工的根本方法。此外，大部分民营制造企业没有根据时代的进步，更新人才管理和培养体系，尚未形成一套从招聘、培养再到管理的完整科学的人才管理和培养机制。

2.2 企业文化未能真正“落地”

“90后”新生代员工生活的时代及个人特征不同于老一代的高管，导致企业高管与“90后”新生代员工对企业文化的理解不一致，因此原有的人才管理和培养方式对“90后”新生代员工起不到企业预想中的作用，进而影响了绩效。企业文化对人才培养和员工绩效的影响巨大，主要集中在组织环境和精神动力两个方面。尽管在中国企业文化建设是企业的一项重要任务，但是大多数企业还未形成真正的企业文化，仍处于企业家文化或团队文化建设的阶段。在企业制定新的战略规划时，必定最先回顾的是企业文化中的愿景、使命、价值观，各部门的战略也紧紧围绕总体战略规划执行。因此，企业高管需要考虑到“90后”新生代员工与众不同的时代特征及行为特征，“90后”新生代员工理解的企业文化精髓或许与企业高管所推广的企业文化不一致。

3 我国民营制造企业管理和培养“90后”新生代员工的对策

随着年轻员工的不断加入，“90后”新生代员工已逐步成为企业发展的主导力量，因此必须明确“90后”新生代员工的个人特征和需求，才能“对症下药”，提出相应的应对措施。人才管理与培养的目的在于满足组织的人才需求，涉及招聘与甄选的整个过程。人才管理包含培训、职业规划等要素（如图1所示）。因此，本文结合“90后”新生代员工的个人特征与心理需求，从人才招募与甄选方面、培训与绩效管理方面、薪酬管理方面提出具体的对策。

（1）在人才招募与甄选方面，相比于一线、二线城市，其他城市的人才资源相对匮乏，因此处于三线以下城市地区的民营制造企业在人才招募与甄选方面可以进行创新，可以通过组建新厂区及创建新岗位的方式吸引外地的高水平人才。同时，企业高层管理者需要有针对性地对在职的“90后”新生代员工的特征、能力和素质做评估。“90后”新生代员工期望被认可，学习能力强，喜欢有挑战性的工作，善于利用技术等特征都值得企业的管理层及人力资源部门推敲。比如，企业可以通过多样化的工作设计满足“90后”新生代员工的需求。

（2）在培训及绩效管理方面，首先，民营制造企业可以通过明确岗位职责及对应人员能力需求，建立合理明确的晋升淘汰机制，提高“90后”新生代员工的竞争意识。这也可以让员工能够找到最适合自己的岗位，并在岗位上充分发挥自己的才能。其次，民营制造企业可以通过对“90后”新生代员工的能力素质进行分析，有针对性地开展培训，提升员工素质和技能，完善的培训制度和健全的培训体系可以使企业的运营能力持续增强。在绩效考核方面，可以在原有的绩效考核制度的基础上进行完善，将企业文化落地到绩效考核中，将员工的产出与绩效挂钩，体现员工的价值，引导企业员工，使其工作与战略目标一致。最后，在职业规划方面，作为职场的主力军，“90后”新生代员工更期望未来的职业发展空间是可持续的，当看不到组织的发展前景、个人职业发展路径模糊时，新生代员工极易选择离开当前所在的组织[5]。因此，民营制造企业需要进一步建立员工入职后逐步晋升的职业规划体系，让员工清楚地了解自己的职业发展路径，知晓未来的奋斗目标。

（3）在薪酬管理方面，“90后”新生代员工价值取向多样化，也体现在绩效薪酬需求方面，无论是基于个人的还是团队的绩效薪酬，都应体现员工的能力和价值[6]。民营制造企业要肯定员工的价值，给予员工鼓励和认可。民营制造企业高管可以考虑设计多元化的薪酬福利，比如将薪酬与员工的贡献挂钩，激励员工的自主性，激发员工创新思维，提高员工的工作能力。

4 结语

在当前市场竞争激烈的环境下，创新成为企业持续发展的源泉，而创新的想法来自人才，企业要创新就必须想办法培养和保留人才。“90后”新生代员工如今已是企业的主力军，如何管理和培养“90后”新生代员工，保留关键的人力资源，已经成为企业需要思考的难题。本文对我国民营制造企业解决“90后”新生代员工管理和培养的问题具有一定的启示作用。首先，企业要了解“90后”新生代员工的特征和需求，不能局限于为“90后”新生代员工提供高薪资，更要注重满足他们真实的心理需求。其次，企业需要考虑所推广的企业文化和“90后”新生代员工理解的企业文化精髓是否一致，随着时代的变化，不同年代的员工对企业文化的理解可能存在分歧。在企业文化回顾与重塑方面，企业需要融入“90后”新生代员工能够心领神会并且认同的使命、愿景和价值观。此外，需要通过人力资源的手段加强对企业文化贯彻执行的力度，真正发挥企业文化的无形价值。

参 考 文 献

[1]陈坚，连榕.代际工作价值观发展的研究述评[J].心理科学进展，2011（11）：1692-1701.

[2]赵宜萱，徐云飞.新生代员工与非新生代员工的幸福感差异研究——基于工作特征与员工幸福感模型的比较[J].管理世界，2016（6）：178-179.

[3]王妍媛，陈同扬.80后员工的反生产行为研究及其管理应对[J].生产力研究，2012（5）：215-216.

[4]傅红，段万春.我国新生代员工的特點及动因——从新生代各种热门事件引发的思考[J].社会科学家，2013（1）：88-91.

[5]李燕萍，侯烜方.新生代员工工作价值观结构及其对工作行为的影响机理[J].经济管理，2012（5）：77-86.

[6]刘宗华，毛天平.新生代员工管理机制构建研究——基于组织支持感视角[J].当代经济管理，2015（9）：81-85.