海尔集团财务共享服务研究的启示及问题分析 ?

摘 要：人工智能、云计算、大数据和移动互联等前沿技术为财务共享服务中心建设提供了技术支持，以此实现企业财务与业务的连接。因此，财务共享服务中心的构建是大势所趋。基于此，本文利用海尔集团财务共享服务的实施模式，分析其运营的启示，深入挖掘公司在财务共享服务中心运营过程中可能存在的问题，并提出针对性建议。

关键词：财务共享;海尔集团;启示;存在问题;发展建议

一、前言

财务管理数字化浪潮推动了企业的财务转型，财务转型的迫切需要促使企业共享服务中心的建设，财务共享服务对企业运营起到了至关重要的作用。财务共享服务将财务业务集中至财务共享服务中心，以实现高效、低成本财务管理模式的运行。如今，国内很多大型企业已经开始运行财务共享服务，帮助企业实现财务转型。财务共享服务利用云计算和大数据等互联网技术实现企业各分支部门的互联，以达到提高企业运营效率，提升对分支机构管控能力的效果。

二、财务共享服務的特点

1.财务集中化

财务共享服务将企业大部分的财务工作集中在共享中心平台中进行。首先是实现了人员的集中，分支机构财务部除保留少量审单、预决算等职能的财务人员之外，绝大多数财务人员都集中于财务共享服务中心。其次是业务处理的集中，各分支机构将业务单据上传至系统，财务共享服务中心财务人员集中处理。财务的集中化提高了财务管理效率，大幅度减少了财务人数，进而降低整个集团的人力成本。

2.业务标准化

财务共享服务将本来分散于各个分支机构的业务集中并实现标准化，要求实现会计制度统一、业务流程统一、信息系统统一等宏观规划。另外，对业务处理设定标准化的流程，利用信息系统和互联网技术，支持实现简单业务系统处理，财务人员审核监督的业务模式，最终实现集团业务标准化。

3.流程信息化

财务共享服务将业务集中后进行线上处理，实现流程的信息化。平台将企业业务流程通过信息化的模式实现财务共享，财务共享中心利用信息化的数据进行处理，将业务信息化，处理数据化。财务共享中心每一笔业务从计划到实施再到总结阶段，系统上都有信息化的记录，对于业务的处理，实现在同一系统中的流程记录，降低了业务人员跨系统查询的复杂流程，提高了工作效率。

三、海尔集团财务共享服务中心建设

1.建设必要性

（1）财务转型的需要

传统财务管理模式使得公司总部与其分支机构联系不够紧密，管控的难度大。这种状况导致整个集团管理成本高，战略通知执行延时情况突出。各个业务单位根据不同的标准执行业务处理，总部对于异地的监督及绩效考评不能及时了解实情，因此延误了战略决策的执行。另外，对于传统财务管理模式，财务数据的归集和控制，需要通过非专业的数据传输软件进行跨机构、跨地域的传递，可能存在数据丢失、数据错乱的情况发生。因此，集团急需统一的财务管理平台来管理总部及分支机构财务运营，财务共享服务中心的建设则具有了其存在的必要性。

（2）顺应物联网时代发展的需要

21世纪是物联网的时代，海尔集团作为电器制造企业，其任务不仅是在单一的线下平台销售产品，更重要的任务是借助物联网平台实现物联网社群生态，建立多样的平台为客户服务，打通客户定制、制造生产、线上线下同步销售、专门物流配送的生产设计销售流程，实现企业运营多元化。物联网平台的构建，要求企业建立配套的财务运营模式配合这纷繁复杂的业务需求，财务共享服务中心的存在就很好地满足了这一需求。用统一的财务管理制度，将各个分支机构及销售部门的业务统一归集到财务共享服务中心进行集中处理，顺应物联网的时代需求。

2.建设方案

（1）战略管理

①战略目标。海尔集团的战略定位是“规划未来、引领双赢”，2007年集团开始建设财务共享服务中心时将战略目标定位为财务转型。财务转型顺应当前时代的潮流，并满足了企业发展战略的需要，有利于通过财务层面提升企业整体竞争力，推动企业维持行业龙头地位。

②战略结构。海尔集团战略结构为成立全球财务共享服务中心。这是因为海尔集团经营范围遍布全球，在全球范围内设立统一的财务共享服务中心，有利于在集团层面更好地管理各项业务，实现业务标准化、流程化，发挥规模效应。

③战略职能规划。海尔集团的战略职能规划是成为盈利组织，为集团外的共享需求者提供有价值的服务。在集团财务共享服务基本成熟的情况下，海尔建立了专门的咨询公司，提供财务共享建设的设计咨询服务，为企业带来营收。

（2）组织与人员

①组织架构。海尔集团财务共享服务中心内部组织按职能划分，这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。具体划分为会计平台和资金平台两部分。其中会计平台主要负责会计核算，而资金平台主要负责筹资融资、资金支付与收款以及金融风险的评估与防范等业务。

②人员配置。海尔财务共享服务中心人员配置分为战略财务、业务财务、专业财务和共享财务四个模块，其中战略财务与业务财务主要负责财务职能中的指导层和控制层，负责战略布局和业务规划，这两部分职位占总职工人数的70%，是财务共享服务中心的核心。专业财务提供项目的技术支持，是专业知识型人才，占总体人员的10%，而共享财务是从事基础财务工作人员，比例已下降到20%左右。

（3）业务流程管理

海尔财务共享服务中心对财务流程进行了优化设计，梳理成总账、应收、应付、固定资产、费用预算控制和资金管控6个模块24个流程，并建立了标准业务流程。海尔财务共享服务中心通过流程再造实现业务、资金以及会计处理的打通，将各个分支部门的业务集中到财务共享服务中心统一处理。

（4）运营管理

海尔财务共享服务中心推行了4种账务合规评价模型：一是建立员工信用等级标准并嵌入财务流程，打造团队诚信氛围;二是持续优化标准、透明、开放的财务流程;三是输出流程规范、风险指引、操作指导等管理手册;四是多维度持续输出流程案例、科目解析等财务管理报告，管控业务执行环节。

（5）风险管理

海尔将风险控制点嵌入统一的交易规则和业务流程并固化至信息系统，定期对共享成员单位进行合规评价，通过事前控制、事中自检、事后优化，实现全员内控，形成预防性和自运营性的内控体系。

3.建设启示

（1）财务共享服务推进企业转型

随着海尔集团经营规模扩大，财务转型对集团整体转型升级有着战略意义，财务共享服务中心的建设是财务转型关键的一步。海尔集团建设财务共享服务中心，可以利用新系统代替之前大批量的员工手工做账，既缩短了核算时间，又降低了出错率，并且随着财务机器人的问世，财务工作效率更高，呈现的效果更好。基础工作被机器代替，财务人员有了更多的时间精力完成财务对业务的指导和规划，充分发挥管理会计的职能，参与企业的管理活动，为高层的决策提供财务方面的建议。

（2）业财融合是未来财务的发展方向

财务共享服务的开发和使用，使得财会人员不再只从事于简单的做账和资金的支付。海尔集团推进财务共享服务了解业务流程，并意识到实现业财融合才是未来财务的发展方向。业财融合要求财务人员需要做到事前规划，根据现有业务流程精准预测财务运营状况，转换财务事后记录的角色定位，将财务人员的价值升华，做到管理贯穿经营始终。业财融合的需求推动了财务共享服务中心的建立与运营，这种理念为集团建设带来战略的引领作用。

（3）绩效管理对财务共享服务中心尤为重要

建立财务共享服务中心后，员工工作状况系统都会记录在案，实现了基础的绩效管理，但是海尔集团对绩效考评并没有止步于此，而是制定了全新的考评政策。财务共享服务中心推行“云抢单”，员工通过抢单的方式选取自己管理的财务业务，订单的经营状况与员工绩效挂钩，财务人员从专业方面指导业务的执行，使其达到收入最大化、费用最小化。财务共享服务模式下这一举措大大地提高了其内部员工的管理积极性，实现人单合一，保证服务质量。

（4）财务共享模式下财务人员业务能力要求高

由海尔集团财务共享服务中心建设后对财务人员的要求可知，传统的进行基础财务核算的会计岗位已经被公司大幅度缩减，共享服务中心核心岗位是参与企业业务流程，协助企业管理工作的岗位。因此，提高财务人员的自身业务能力，适应业财融合的大环境，是目前财务人员的首要任务。财务共享服务中心要做好人员管理，注重优秀人才的选拔，定期进行培训，对于绩效优秀的员工给予激励以激发员工潜能，为企业的长期发展提供人才的中坚力量，实现企业层面精英的“人口红利”。

四、存在问题

1.财务人员角色转换存在问题

海尔集团实施企业财务共享服务，转变了之前的财务运营模式，而企业原有的资深财务会计人员适应了企业传统的财务管理模式，从之前的基础会计工作到现在的参与管理决策，会计人员对巨大的角色转换以及其适应新职能的能力比较差。由此导致角色转换过渡期长，转换效率低下的现象。财务共享服务中心的建立缩减了企业整体财务人员人数，这就导致了企业剩余的财務人员需要比之前有更强的能力，甚至现阶段可能出现一名财务人员负责多个领域的业务，这就更加加重了财务人员角色转换的难度。不仅是老员工，对于新入职的员工来说，财务共享服务也是全新的技术要求，工作经验的缺乏加上新的财务管理模式初始接触，对刚刚步入工作岗位的人员来说可能会需要更多的时间进行角色的转换。

2.信息系统运行能力存在问题

海尔集团公司规模大，经营范围广，财务共享服务中心信息系统运行时可能会出现系统卡顿，自动生成的项目逻辑错乱等运行问题。当在线用户聚集的时候，信息系统的运载能力通常较差，比如月末或年终结算等业务量喷涌的情况下，系统崩溃的状况时常发生。另外，由于海尔集团分支机构众多，部分小型分子公司并没有纳入到财务共享服务中心当中，因此形成信息孤岛。另外，财务共享服务中心数据传输可能有延时的情况发生，这会直接导致当日的账务处理不够及时，影响财务处理的质量，导致错误的月度或年度账务归集。

3.风险管控存在问题

财务共享服务中心的建设增加了许多以前传统财务管理模式中未出现的风险管控问题。

海尔集团财务共享服务中心将企业大部分财务业务转化为数据资料，企业有统一的数据云储存数据，但互联网时代的到来对数据的安全性造成了威胁，信息系统一旦被攻破，企业数据被盗取，后果不堪设想，财务风险管控具有非凡的重要性。

财务共享服务中心一些简单业务系统自动识别，机器针对扫描件自动处理，由此系统对其真实性判断可能出现错误，增加了企业的财务风险。

财务共享服务中心将业务集中于一处统一处理，分支机构由于较少的业务处理，对于税务的关注度也有所降低，不能及时了解到地方税收优惠政策，加重了企业的负担。

五、发展建议

1.加强人员管理

面对财务人员角色转换出现的问题，企业应当加强人员管理，实时关注财务人员的转型。

企业要做到每年定时为财务人员安排专业知识培训，核心课程应该设置有关财务共享服务中心运营的业务及管理知识。对于国家政策以及企业战略的调整，企业在出现新政策时要及时向财务人员传达，使其实时掌握最新的宏观政策以及企业的发展战略，以此作为大政方针，实施企业管理活动。

对于企业自身的财务人员，基础的财务核算技术是过关的，目前最需要的就是让他们适应财务转型的趋势，可以让他们去财务共享已成熟的公司观摩学习，尽快地融入财务共享服务中心的新职能，加速角色的转换。

对于新入职成员，采用老带新的方式，通过学习技术成熟的员工的工作方式和理念，用较短的时间实现从学生到员工的转化。同时安排充足的入职培训，对观摩时遇到的问题在培训时给予解决，避免理论与实践的脱节，帮助新员工完成角色的转换。

2.提升信息系统运行能力

信息系统是财务共享服务中心运行的基础要素，没有信息系统，共享服务中心也就没有办法运行。现阶段，互联网技术基本成熟，企业财务共享平台可以充分利用大智移云时代的技术优化现有系统，扩充系统运营能力，提升系统运载能力。在业务激增的月底和年底，技术人员要适当扩充系统容量，保证巨量的用户在线，并且技术人员在重要时点要实时在线，及时解决系统崩溃的问题，避免数据的延时和丢失，保证业务按时完成。对于分支机构众多而导致的一系列问题，财务共享服务中心应当实时掌握状况，将未纳入平台的分支机构集中统计列入在案，设定准确的计划安排，确定时间，依次将其纳入平台，避免信息孤岛的产生。对于信息延迟的状况，财务共享服务中心要实时关注，在每日结账时间仔细检查核对，与分支机构沟通确定最后一笔业务的发生状况，避免此类问题的产生。

3.加强风险管控

加强风险管控为企业财务共享服务中心的安全运行提供保障。

对于数据安全问题，海尔集团可以加强网络安全防护，引进专业的计算机人才设置防火墙，监督数据库;设置病毒入侵安全预警，并建立保护机制及时止损;对用户信息加密，办公系统软件设置安全密钥，利用局域网传输信息等措施，确保数据的安全度。

对于机器不能完全识别单据真实性的问题，企业可以采取人机交互的方式审核单据。系统利用大数据归纳出最容易出现问题的单据类型，业务处理时，一旦此类单据出现，系统自动提醒财务人员关注，进行人工审核。这样极大地提高了机器审核的准确性。

财务集中处理后产生的地方税务优惠忽略现象，企业可以构建财税管理机制，在系统中利用大数据归集各个分支机构地方的官方税收政策，及时了解地方政策。另外，在分支机构所在地可以設立专门的财税部门，专门负责地方的税务核算，再将核算结果汇总于财务共享服务中心，由中心统一纳税。

六、结语

物联网时代下，大型企业急需财务转型，财务共享服务的产生为财务转型带来平台与技术，财务共享服务中心的建设有无可替代的必要性。海尔集团作为国家一流白电品牌企业，财务共享服务中心的建设质量相对较优质。但是，由于建设的时间相对较短，实践经验不足，其运行和管理方面还存在一系列的问题。企业应当根据自身存在的问题寻找突破口，引入新技术进行解决。海尔集团的财务共享服务中心建设的分析，希望能够给其他企业的运营带来帮助。

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作者简介：刘畅（1994.05- ），女，河北省秦皇岛市人，黑龙江大学会计专业，硕士在读