中型民营制造企业预算管理问题与对策

张建华

中型民营制造企业随着企业规模的逐步壮大，面临着外部和内部两方面的发展瓶颈。外部市场需求变化加快、客户要求越来越高、竞争越来越大，企业想要取得持续的发展，就必须完善内部响应机制，提升产品质量，降低产品成本，最大化地提升对客户的服务满意度。企业内部由于人员和机构增加，粗放式的管理模式不但效率低下，而且也无法从根本上来匹配外部市场的需求。全面预算管理是一个能有效解决集约式和自我约束模式的管理工具，民营制造企业都急切的想通过全面预算管理的实施来有效地提升企业的内部管理水平。但是，由于民营企业固有的经营模式和经营理念，全面预算管理并没有能有效的落地生根，只有形式没有实质。

預算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过对公司人、财、物的分配，来分解落实公司整体战略发展目标和年度经营计划。预算从人力资源角度来看，是一个分权授权的工作，通过对责任、权利的分配，保证企业有序的运行。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效地推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。预算通过事前、事中、事后的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，采取有效地纠正措施来保证战略目标的实现。

一、中型民营制造企业预算管理存在的问题

1.决策层战略意识淡薄。①战略制定随意性强。战略是企业经营发展的目标和方向，组织企业战略的实施就是为了要扬长避短、趋利避害，创造企业价值的最大化。所以一个正确的战略及有效地实施，对企业的发展至关重要。民营企业从小作坊发展到中型规模，公司经历了一波快速的发展期，所有的事情老板都会亲力亲为，发展过程中所有的决策也都是老板独自决定的，老板对自己做的决策是充分自信的。当公司到了中型规模时，老板还是采用独自决策方式来制定战略。事前没有进行充分的市场环境调研，也没有运用战略制定的管理工具来分析企业内外部的优势和劣势，分析竞争对手的优势和劣势，分析潜在的竞争对手的优势和劣势，直接以拍脑袋的方式来制定未来战略规划。②战略不分解或者分解不落地。战略目标制定由于随意性强，变化频繁，所以不会要求也无法进行战略目标的分解，制定详细的计划;即便进行了分解也是表面形式的分解，无具体的实施计划，后续也没有进行监督和总结战略的实施状况。

2.公司的管理架构和人员缺乏稳定性。①组织架构不清晰、更换频繁。中型民营制造企业往往是老板一言堂，经常根据其个人的喜好随意的进行组织架构的设定。例如，老板可以是总经理，同时担任一个部门的部门经理，或者是某一个部门关键岗位上的主管，导致上下级关系混乱。例如，老板可以随意的将部门的职能重新随意组合;再例如老板可以因人定岗。以上都导致了公司的组织架构非常混乱，而且一直在变更。而预算将战略目标细化分解正是基于组织架构来展开的，没有一个清晰稳定的组织架构，预算的分解将没有承载的基础，预算的执行也将无法有效的开展。 ②职业经理人流动性大。中型民营制造企业往往比较青睐引入外企的职业经理人，期望引入外企的管理理念来从根本上改变民营企业的管理模式。但老板对聘请的职业经理人往往是急功近利的，一方面他希望职业经理人能迅速的带来新的管理理念和方法，在短时间内解决企业存在的问题;另一方面又墨守成规，觉得自己全盘掌控、亲力亲为的管理方式最为可控、最为高效。这种管理理念上的偏差和急功近利的思想，导致了职业经理人要么无法适应而选择离职，要么短期内无成效而被公司解雇。这也导致分解给该职业经理人的预算目标随着人员更换而变的无法有效的落实。

3.管理层预算的编制不严谨，执行力差。①预算编制不严谨。预算的编制是自上而下、自下而上开展的，是基于公司的战略目标分解而形成的切实可行的工作计划，但管理层人员觉得预算是财务的工作，只是一场数字的游戏，对企业的实际生产经营发展起不到应有的作用，所以只是为了满足财务的要求而进行的，纯粹是为了预算而预算，编出的数据无任何的依据和公司的战略目标也无任何的关联。②信任危机导致预算计划无法执行。从小作坊发展到中型企业，老板习惯了大包大揽，亲力亲为。当企业规模逐渐扩大，不得不将部分的工作交由其他人来完成。但老板不会充分授权，另外就算是制定的明确的流程和授权规则，还是会被随意性的打破。这就导致职业经理人无法按照既定的预算工作计划来完成本职能工作，而被插手的事情往往都不会变的有始有终。这就是民营企业一个很大的问题：信任危机。③预算偏差缺乏纠正措施。预算在执行过程中财务会进行结果的反馈，但预算责任人一般都只是敷衍了事，没有真正的对预算执行差异进行分析并制定改进的措施。最主要的原因在于无人问责，导致预算执行的结果也无人关心。

4.缺乏有效的预算考核机制。中型民营制造企业每年都会制定一些绩效考核指标，指标中也会涵盖主要的预算目标。例如销售额、利润、现金流、预算控制率以及分配给各部门的特定降本增效指标。但在制定和考核环节会存在如下问题：①指标制定不合理，要么脱离预算指标，要么脱离实际可完成状况，无法实现;②绩效指标考评时采取大锅饭的方式。例如，销售预算指标没有达成，老板会从销售业务部门的角度来考虑，会认为销售人员已经很努力，但市场行情不好，所以绩效要按照完成的标准来考核。正因为是这样的一种考核方式，所以预算执行的好与差，战略目标分解后阶段性的目标是否实现，无人关心，各部门不会在意预算的执行状况，也不会在意预算编制的准确性。

二、中型民营制造企业预算管理的强化对策措施

1.提升决策层的战略意识和战略制定能力。决策层要注重战略相关的理论知识培训和学习，理论知识累积的深度往往会决定战略思维的高度。通过学习明白战略的意义、掌握战略制定的管理工具、了解如何通过预算管理来对战略进行有效的分解。同时通过战略分析研讨的形式将理论知识在企业实际的案例中进行应用、分析、讨论和总结，逐步培养和提升决策层的战略思维和战略意识。

2.合理设计组织架构，搭建稳定的管理团队。通过对战略目标的分解，设计一个符合公司战略发展方向的组织架构。对公司的业务内容和业务线条进行梳理，明确各组织的职责以及各组织之间业务合作的模式和汇报路线，同时将合适的人安排到最合适的位置，使组织架构充分发挥其支柱的作用。人是企业发展最重要的资产，保持一个穩定的管理团队就能保持稳定的战斗力，但保持人员的稳定性不等同于要减少离职率，而是要对团队中的人员技能进行考评和筛选，将资源集中到能力强、忠诚度高、符合公司发展要求的优秀人才身上，同时对符合要求的人才要给予一定的时间和空间，也要给予充分的信任、指导和授权。

3.提升预算管理效率和水平。成立预算管理机构，来保障预算管理工作的有效运行。由财务部门牵头将总经理、销售部门、人事部门及相关业务部门的负责人召集在一起，成立预算管理委员会，对战略目标的分解、预算的编制、执行、调整、分析和考核进行全程参与和把控，统一管理层的预算理念和执行能力。

借助ERP来提升预算的编制效率和准确度。ERP最大的优势是通过信息化技术，消除企业的信息孤岛，形成一个企业各种信息资源的集成系统。所以，充分利用ERP预算管理模块能有效提升预算编制的准确度和效率;能在预算执行过程中进行有效的控制;能在预算执行状况分析时提供准确的信息。借助信息化系统建立KPI管理驾驶舱。将预算目标分解落实到具体的责任人，制定成KPI指标的形式来对结果进行考核，指标完成状况通过KPI系统实时在公司的主要人员集中区进行大屏循环展示，增加数据透明度，一方面增强被考核人的荣誉感和责任心，能及时对预算执行偏差进行分析和改善;另一方面指标考核部门可以实时把控指标完成状况，及时对被考核人进行问责。

4.建立考评机制和激励措施。建立一套科学的、合理的预算考核和激励机制。预算考核指标的落实分解必须和责任人直接相关，即责任人通过自身的努力就可以使目标实现。另外预算指标要有实现的可能，避免目标值脱离实际使考核失去意义。激励机制要公平和公开，预算指标考核结果要在同一框架内进行评分和激励，要让被考核人能诚心的接受，另外评分和激励的结果要公开，避免暗箱操作而起不到激励效果。

三、结语

综上所述，民营制造企业经历了快速发展期进入到中型企业的规模，期间无论是人才资源和技术能力的累积，还是管理经验的累积都是不够的，所以要想持续高速的发展也是不现实的，而预算管理正是支持企业高质量发展的一个行之有效的管理工具。以上所罗列的问题都是目前中型民营制造企业中普遍性存在的。虽然现在问题很多，预算管理工具的有效运用还有很长的路要走，但这也是我们财务人员体现价值的地方。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。财务管理人员要通过科学合理的方式和方法，循序渐进，通过内外部的培训，实际作业过程中的引导，以及预算管理工具使用后的初步效果的呈现，逐步改变民营企业管理人员的预算管理理念，进而提升全面预算管理水平。

（作者单位：苏州瑞玛精密工业股份有限公司）