建筑施工企业基于价值链的管理会计改进措施

2021-03-12杨德忠洪雅县城投国有资产经营有限公司四川眉山620360

砖瓦 2021年3期

杨德忠（洪雅县城投国有资产经营有限公司，四川眉山 620360）

1985 年，哈佛大学Michael E.Porter 教授在《竞争优势》一书中首次提出了价值链理论，根据Michael E.Porter教授对于价值链的活动定义，所有为企业产生经济价值的基本流程和其他辅助性业务共同构成了企业的价值链，企业的竞争不是存在于企业与企业之间，而是在于企业价值链之间的竞争[1]。2003年，著名的会计学家阎达五教授首次将价值链理论和会计管理进行结合，提出了基于价值链的管理会计的概念，2004年中国会计学会组织了众多学者和会计专家共同举行了“价值链会计”的专项会议，会议中各学者和研究人员针对价值链管理会计从理论到实践进行了激烈的讨论，为价值链会计工作的实际应用提供了良好的理论基础。本文基于企业传统成本管理方式存在的问题，围绕建筑施工企业基于价值链的管理会计改进措施展开详细的探讨。

1 企业传统成本管理方式的问题

1.1 缺乏相应的预算管理体系

传统成本管理方式下的建筑施工企业虽然有独立的预算管理，并且有年度预算计划，但预算的内容往往过于粗略，不够准确、全面，仅仅能支撑项目施工和运营的规划，而且大多数建筑施工企业往往只重视预算规划，而忽略了预算的执行和过程监督，导致预算和实际有很大的偏差[2]。同时由于建筑施工行业项目跨度大的特性，导致传统的预算管理无法和企业相匹配，使成本控制相关经验无法积累，制约了企业的发展。

1.2 财务管理制度不完善

传统的成本管理方式始终围绕着“提高效益，降低成本”而展开，其核心永远是降低成本[3]。建筑施工企业的项目跨度大、项目之间的独立性强、人员流动大，这些问题导致了企业的财务内部控制管理难度增加，使有些财务管理制度无法有效执行。比如建筑企业的月末存货大，不利于资金周转；建筑企业项目跨度大、独立性强，企业如按项目采购设备和材料，会加大资金管理难度；另外由于建筑企业项目的投资周期长，造成资金回流缓慢，普遍的建筑行业对财务应收款项的管理和制度不完善，导致企业出现较多的坏账和呆账的情况，影响企业的正常发展[4]。

1.3 上下游之间关系不紧密

传统的成本管理方式往往忽视了企业上下游（客户和供应商）之间的联系，具体的表现为由于企业本身因成本管理或其他因素对所需的原料、设计、需求提出更高的要求时，上下游由于和企业本身缺乏信息共享和联系，从而造成了许多不必要的损失和浪费，而价值链的核心点之一就是优化相互间的交流，共享价值链利益，共同承担价值链风险，降低管理成本。所以传统的成本管理方式和基于价值链成本管理方式相悖。

2 建筑施工企业的价值链分析

建筑企业相对于普通制造企业性质不同，建筑企业是先有顾客（业主）和交易，才有商品（施工项目），并且建筑行业投资成本大、建设周期长、项目跨度大[5]。经历竞标、承接、决策、设备采购、项目施工、项目交付等阶段，每一个阶段都有其组织结构和独立性。另外，建筑施工企业普遍是总公司下设多个地区分公司和下属单位，造成管理复杂、组织架构繁杂，一个项目从开始到交付需要大量的工作，涉及多个生产要素并且对于采购的需求巨大，其性质和传统制造业完全不同，但纵观国内的建筑施工企业，其内部成本控制方法和传统制造企业的成本控制管理方法大同小异，所以不科学的成本管理方法在建筑施工行业项目跨度大的条件下导致成本控制的相关经验无法累积，而价值链会计管理的出现为建筑业成本管理控制创造了新的可能，利用价值链分析的主要方法，分析价值链上各部分的关系、可以创造的价值、需要消耗的资源、得到的收获，得出了建筑业的基本价值链，如图1所示为建筑业的基本价值链示意图。

2.1 内部价值链

图1 建筑施工企业基本价值链

根据Michael E.Porter 教授对于价值链的活动定义，对建筑企业进行内部价值链分析定义分为生产服务、后勤服务、市场服务、售后服务。建筑企业后勤服务分为内部服务和外部服务，内部后勤服务主要的内容为原材料的采购、存储、分配，由于建筑行业的施工项目跨度大和不确定性，在这种情况下物资的采购和库存控制显得尤为重要；外部后勤服务主要的内容为材料运输、存储管理、调度车辆等；生产服务的主要内容为将各种原材料和人力结合生产为最终的项目建筑物；售后服务的主要内容是对客户关系、企业品牌、信誉的维系。

2.2 外部价值链

外部价值链是从战略的角度对企业所在行业的竞争情况、客户、供应商分析。相比于企业内部的业务流程中的成本控制为主要的内部价值链，外部价值链注重的是从宏观角度进行分析，从外部价值链分析中寻求企业的进一步发展，并结合竞争情况扬长避短，发挥企业核心竞争力。

3 基于价值链会计的优化和改进措施

3.1 建立价值链管理会计体系

建立企业内部价值链的管理体系，形成内、外价值链相互联系；以管理会计为中心点，其他各部门为主体的原型体系，将管理会计融入企业全流程的业务经营活动中，通过信息技术平台确保管理会计全面的资金流向情况，业务销售部在交易时应及时上传交易信息至信息技术平台，以便管理会计及时掌握业务的边际成本和利润。

3.2 梳理和完善客户需求的业务流程

客户对于企业的价值链在行业竞争中起到重大的决定作用[6]。通过分析顾客的需求，满足客户的多样化需求，可以让企业抓住和细分市场，提高企业战略影响力。客户和企业在价值链中不仅仅只是交易关系，更是相互维持的合作伙伴，根据客户的需求建立和完善业务流程，可以让企业和客户之间的联系更紧密，并且建立相互认同感，从而实现双方共赢。

3.3 建立和完善价值链信息技术平台

完善的价值链信息技术平台（XBRL、ERP系统）可以提高上下游之间的沟通和内部的管理效率，降低沟通成本，利用信息技术平台减少传统交易中的交易时间，提高交易效率，节约企业时间成本。同时完善的价值链信息技术平台可以减少企业和供应商之间的信息盲区，及时和清晰地了解供应商的产品动态和公司情况，是企业与上下游价值链关系的沟通桥梁。

3.4 优化价值链评价系统

建立符合价值链理论和有效的供应商评价体系和系统，合理的评价系统可以让企业在实际运营中发现问题，并根据问题制定对策，科学的评价系统可以让企业和供应商之间的价值体系构成良好的流动循环，同时完善的评价系统应包括对备选供应商的绩效的评价，备选供应商评价系统的几个要素分别是备选供应商目录、考虑经济和非经济因素的评价指标和评价小组。另一方面需要对供应商的绩效进行评价，评价的参考内容有供应商信誉、企业战略、企业价值等，并结合评分法对供应商的绩效进行评价打分。

3.5 构建价值链管理会计内容

构建价值链管理会计内容主要从管理会计预算、分析、控制、评价四个方面进行；管理会计预算是企业事前管理的主要内容，做好管理会计预算需要抛弃以职能划分的组织架构，打破传统会计预算的局限性，根据外部价值链竞争分析和内部价值链重新梳理业务流程和组织架构，同时注重企业现金流管控和价值影响因素，并根据经验和行业分析预测企业的发展趋势，制定全面的财务预算以提高企业抗风险能力；财务分析决定着成本管理，做好财务分析需要对内部价值链和外部的价值链进行结合分析，分析企业在价值链中的核心竞争力；管理会计控制是管理会计内容中最重要的工作，通过企业业务流和价值流并结合预算使用率计算施工过程中的价值增长，使管理者可以清晰了解实际情况并实施控制措施；最后通过结合项目质量评价、外部价值链对于业绩的评价、企业内部价值链战略实施的评价等对管理会计做出业绩评价。