浅析建设工程项目组织管理模式

谭智斌

(南京市浦口新城开发建设有限公司，江苏 南京211800)

建设工程项目的组织管理模式在很大程度上决定了项目是否能顺利达到预期的目标。建设单位作为建设工程项目的投资主体，其在建设项目管理系统中居于主导地位，是项目组织管理模式的决策者。在传统计划经济时代，我国建设工程领域基本采用传统的设计—招标—建造模式(简称DBB)，随着市场经济的发展，以及建筑工程领域的走出去、引进来，逐渐出现了CM模式、DB模式、EPC模式等。这些新型的建设工程项目组织管理模式的出现，经过多年的实践，各自的优势得到了彰显，但其各自的缺陷也随之而来，给建设单位带来了选择的困惑。论文将尝试从建设工程项目组织管理模式演进出发，就上述组织管理模式的特点和内容进行了分析比较。

一、建设工程项目组织管理模式的演进

建设工程项目的龙头是设计，设计的龙头是建筑专业，所以建筑工程项目组织管理模式的演进与建筑师的职业起源有着极为紧密的联系。

(一)建筑师的职业演进

在西方，建筑师(architect)一词脱胎于希腊文architektor，在古罗马时代又称为arkhitekton，但并不是我们现代意义上只负责建筑设计的建筑师，在当时是要全面负责设计加施工的全过程。到了中世纪，大型建筑如修道院、大教堂以及城堡等设施是由“匠师” (master builder)来负责设计加施工的，现代意义上的建筑师并没有出现。到了文艺复兴时期，负责展现建筑艺术的建筑师逐渐从匠师中分离出来成为独立的群体，他们依附于贵族以艺术家的身份出现，达·芬奇、米开朗琪罗等就是代表，现代意义上作为独立职业的建筑师仍没有出现，但是建筑的设计和施工开始出现分工。一直到工业革命之后，由于社会生产力的飞速提高，新的建筑材料和建筑技术层出不穷，建设项目规模变得越来越大，技术也越来越复杂，迫使建设单位产生了对以专业技术能力维护建设单位利益的职业建筑师群体的需要。到了19世纪，西方各国建筑师协会不断成立，并制订建筑师职业标准和维护建筑师利益，此时现代意义上职业的建筑师正式登上舞台。与此同时传统的建设组织管理模式即设计—招标—建造(design-bid-build，简称DBB)模式逐步形成，并发展为主流模式。

在我国古代，传统的建筑也是以大匠、栋梁等核心工匠负责设计加施工全过程。而我国现代意义建筑师的建筑设计活动主要始于“西学东渐” 的清末民初，并在此后逐步成形。

(二)建设组织管理模式的演进

从上文建筑师的职业演进可以看出，不论在西方还是在我国，古代的建设工程都是设计加施工一体的，其核心是工匠(西方为石匠、中国为木匠)，其既是设计方又是施工方。随着社会的发展，建设工程设计施工分工协作机制在西方形成，其后逐步引入中国。传统的DBB模式逐步形成并发展占据主导地位。但是随着社会的进步和发展，DBB模式的固有缺陷迫使建设工程领域寻求其他更有效的模式，以Fast-Tract(快速路径)的生产组织方式进行施工管理的CM(construction management，简称CM)模式可以有效解决DBB模式建设周期长的缺陷，DB(design-build，简称DB)模式、设计采购施工总承包模式即EPC(engineering-procurement-construction，简称EPC)模式等设计施工总承包模式可以有效解决DBB模式设计施工分离割裂、建设单位协调工作量大的缺陷。CM、DB、EPC等模式虽解决了DBB模式的部分缺陷，但也有其各自的不足，下文将进行逐个分析。

二、主要建设工程项目组织管理模式特点分析

(一)DBB模式

DBB模式即设计—招标—建造模式，是传统的建设工程项目组织管理模式，一直以来在国内外的建设工程领域占据主导地位。此模式下，建设工程项目严格遵照设计—招标—施工的顺序开展，建设单位首先通过一定的程序选择设计单位开展设计工作，待施工图设计完成后通过招标方式选择施工单位。此模式的核心是设计必须在招标和施工之前完成，招标的基础和依据是设计的成果即施工图设计文件，施工单位由招标产生，并按图施工。

DBB模式是一个比较成熟的建设工程项目组织管理模式，其优势主要在于:

1.管理标准化、透明化程度高；

2.具有专业化分工的优势；

3.对施工质量控制有充分的设计依据；

4.通过竞争性招标采购承包商，价格竞争充分；潜在投标人多，有利于中小企业参与。

但是随着社会发展的突飞猛进，该模式也暴露出其固有的局限性:

1.项目建设工期较长；

2.建设单位协调工作量较大；

3.设计单位往往既缺乏合同责任也缺乏经济动力来充分保障设计的易施工性，设计变更较多；

4.导致施工单位恶性压价竞争，制约了施工单位技术竞争力的发展。

(二)CM模式

CM模式是指建设单位从建设工程的开始阶段就选择一家专业的CM管理方采用快速路径法实施项目的模式。快速路径法是指在初步设计方案确定后，将施工图设计分成若干个独立的包，每完成一个包的施工图设计后，就立即开展该包的施工招标，而不是等全部施工图设计完成后再进行招标。如此一来，设计和施工可以搭接进行，施工可以在尽可能早的时间开始。CM管理方一般在设计之初即介入工程，但不承担工程设计工作，其不能像DB/EPC模式那样签订工程总价合同，一般采用的是“成本加酬金(CM cost+CM fee)”方式，即工程施工费用加上施工管理服务费用。

CM模式下设计和施工搭接管理协调工作量巨大，建设单位需要选择一家专业的CM管理方，负责协助其与设计协调，合理划分设计包并管理招标和施工合同。CM管理方不一定需要自己承担具体的施工任务，但都有义务对施工过程进行管理，以及提供与其完成施工过程控制相关的施工前咨询服务。按照CM管理方是否直接与承包商签订合同可以将CM模式分为两种基本类型:CM/Agency(代理型CM)和CMNon Agency(非代理型CM)，在英国又被称为MC(Management Contracting)。代理型CM模式，是指CM管理方仅以“建设单位的代理”的身份参与工作，不直接与承包商签订合同，只负责各种合同的管理。此模式下CM管理方的身份是管理顾问(Advisor)，不直接从事施工活动，亦不承诺最大工程费用(guaranteed maximum price，简称GMP)。

非代理型CM模式，是指CM管理方不是以“建设单位的代理”的身份，而是以承包商的身份工作，建设单位与CM管理方签订CM合同，CM管理方与各承包商签订分包合同。此模式下CM管理方一般要向建设单位承诺最大工程费用GMP。如最后结算超过GMP，由CM管理方按一定比例赔偿，如低于GMP，节约的投资由建设单位和CM管理方按一定比例分成。

CM模式的优势主要有:

1.采用快速路径法，可缩短工程项目建设工期；

2.引入了专业的CM管理方可以减轻建设单位的协调工作量，加强建设单位的技术和管理量；

3.专业的CM管理方提前介入设计阶段可以增强设计的易施工性，减少设计变更；

4.以分段完成的施工图设计为基础分段进行施工招标，保留了传统DBB模式下价格竞争充分的优势；

5.非代理型CM模式下，CM管理方对最大工程费用做出承诺，建设单位投资风险可控。

CM模式的主要问题有:

1.建设单位能否选择到合适的CM管理方是项目成败的关键，否则建设工程项目存在失控的风险；

2.代理型CM模式一般不承诺最大工程费用GMP，项目投资控制难度增大；

3.非代理型CM模式要求最大工程费用GMP承诺，CM管理方需承担较大风险，因而可能要求更高的风险回报，并且会尽可能提高GMP承诺的金额上限；而在GMP以内业主是按照实际支出付费，CM管理方缺乏尽量压缩成本的激励；

4.如果CM管理方对施工方的选择缺乏足够的发言权，则其提供的易施工性咨询的性质与DBB模式下的没有本质不同，不可能有针对性地去发挥某个施工方的独特工艺技术特长。

(三)DB模式

DB模式即指设计—施工一体化的项目总承包模式。此模式下，建设单位在基本明确了设计要求后，会选择一家DB总承包商，委托其全面负责完成项目的设计和施工工作。DB模式的内涵来源于古代营建师(master builder)的概念，即设计和施工由一个人负责。但在文艺复兴以后，由于工程的复杂性增加，在设计和建造方面有了特殊的功能需求，建筑师和工程师发展成两个明显不同的职业，从而使得营建师数量不断减少。特别是工业革命促进了社会分工的进一步发展，DBB模式因其专业化分工所带来的效益显著，逐渐取代“营建”模式占据主导地位。但是随着市场经济的不断发展，特别是20世纪后半叶逐渐展开的信息革命给人类社会带来了深刻的变革，产品创新和更新换代不断加快，DBB模式建设周期过长的缺点越来越不能适应建设单位对建设速度的追求。同时，建设项目中多个参建主体之间的利益冲突所带来的大量工程纠纷也受到越来越多的批评。这些都使得建设单位开始寻求其他新的项目组织管理方式，在这种背景下DB模式得到发展。根据DB总承包商何时介入设计过程，以及所承担的设计工作范围，DB模式又可进一步细分为:总承包商承担方案设计工作的DB模式；总承包商从初步设计开始承担设计工作的DB模式；总承包商从施工图设计开始承担设计工作的DB模式；以及总承包商只承担专项设计工作的DB模式。

DB模式的优势主要有:

1.设计和施工均由总承包商负责，使得快速路径法成为可能，从而缩短项目建设工期；

2.可以减少建设单位协调设计与施工的管理工作量；

3.有利于促进DB总承包商对新工艺新技术的开发和利用；

4.可以减少施工过程中的变更，有利于保障工程质量和减少浪费；

5.可有效激励承包商通过优化设计来节约成本，从而有利于节约资源；

6.提高了竞争门槛，减少了恶性竞争的社会成本。

DB模式存在的问题主要有:

1.建设单位对项目的过程控制能力有所削弱；

2.如果建设单位不能清晰地提出建设目标和设计要求，则存在总承包商通过降低质量标准来压缩成本的道德风险；

3.DB总承包商承担更多风险，因而要求更高的风险回报，可能增加建设单位的投资；

4.DB总承包商竞争者的选择范围较窄，透明度有所降低；

5.当DB总承包商不承担方案设计，或只承担专项设计时，其与建设单位所雇的外部设计方之间同样可能存在类似DBB模式中的多主体之间的矛盾冲突，业主方的协调工作量可能不减反增。

(四)EPC模式

EPC模式即指设计—采购—施工一体化模式，是指建设单位在明确了建设项目需求后，选择一家EPC总承包商承担建设项目的整个设计、采购、施工全过程。EPC总承包商对所承包建设工程的质量、安全、进度、造价等负全面责任，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足建设单位使用需求的经竣工验收合格的建设工程。EPC模式下，总承包商接受建设单位要求后进行设计、采购和施工，最终完成后就像提交给建设单位一把“钥匙” ，建设单位只需“转动钥匙” 就可以开工生产或使用了，因此这样的项目也被称为“交钥匙”工程(turn-key project)。

EPC模式的优缺点和DB模式类似，区别在于，DB模式强调承包商交付给建设单位的是一个符合要求的建筑物，而EPC更强调承包商交给建设单位的是一个可以运营的投资项目。因此，EPC适应于专业性强、技术复杂、土建项目投资比例较小、而设备采购和安装占主要投资的大型工业项目。

三、主要建设工程项目组织管理模式比较

基于对上述四种建设工程项目管理模式的分析，从设计、投标、施工、管控四个维度选取了七项具体内容再进行比较分析，如表1所示。

表1 建设项目组织管理模式比较一览表

续表

四、结语

综上分析，不论传统的DBB模式，还是新型的CM、DB、EPC等模式，无论何种建设项目组织管理模式，都各有自己的优缺点。不同类型的建设项目组织管理模式适合不同类型的项目。一般来说，小型的、工期短、专业不复杂的项目适宜采用传统的DBB模式；工期长、专业复杂或比较特殊的项目，以及投资额或工程体量较大的项目适宜从CM、DB、EPC等模式中选取。建设单位选择模式时首先要以实现项目目标为主线，强调项目整体目标的实现，其次要确定项目的工作内容。建设单位明确了项目目标和任务后，根据项目自身特点以及项目的内外环境因素，需要综合考量项目本身的规模、体量、所处环境、技术复杂程度等特点，再结合自身技术管理力量以及市场环境，可从设计、投标、施工、管控四个维度的七项具体内容进行全方位比较后选择合适的建设项目组织管理模式，为项目的建设奠定坚实的基础。