企业级品牌战略的法则

何佳讯

通常我们提及品牌，往往理解为品牌宣传推广，是顾客看得见的。但实际上品牌的建立，需要我们站在企业战略层面，把品牌的逻辑和方法渗入到企业经营的各个环节，建立品牌战略顶层设计，通过与顾客看不见的管理系统和基础系统紧密互动和协同，才能真正提升品牌价值。

具体来说，我们首先要有品牌战略顶层设计，即一个企业的品牌要有愿景、使命和价值观，要有品牌的灵魂、基因和核心价值，要坚持把它作为信仰和宗旨，以此引领业务持续发展。通俗地讲，即要有一个核心的品牌定位和价值主张。这是顾客看得见的、听得见的。但这还远远不够。我们要关注品牌价值主张的后台如何支撑品牌价值的实现，如何让顾客能够感受和体验到品牌的独特价值。这种价值的建立和交互需要整个企业管理系统的支撑，而不是停留在口号上。其核心方面存在四大重要支柱，即物流与供应链、生产制造、市场营销和服务管理。物流与供应链解决运营的效率，从而降低成本；生产制造保障产品质量，让消费者得到产品的实际价值；市场营销在总体上设计和协调交付给顾客的价值；服务管理负责顾客满意和长期关系。这实际上是整个管理系统的体现。

一个企业的管理系统是不可复制的，因为每个企业的具体情况都不一样。那什么是合适的管理系统？这与企业的基础系统紧密相关，包括受创始人的动机和情怀、企业诞生的时代背景、企业创始人的背景等因素影响，这些奠定了整个企业文化的基础，由此影响着企业管理系统的建立。从学理上，我们可以借用波特的企业价值链理论，包括核心价值链和辅助价值链。辅助价值链的相关要素，包括人力资源、研发、采购等，实际上都是基础系统的构成要素，它支撑着管理系统的建立，而管理系统又影响品牌战略系统的建立，使得品牌顶层设计的战略能够得到很好地实现。

用品牌价值观升级品牌定位战略

笔者提出一种新的品牌建设范式——以品牌的价值观进行品牌定位。

为什么要强调品牌价值观的重要性？首先，价值观是人和人之间的纽带，在社交媒体时代，价值观的纽带作用尤为重要，如果价值观一致，彼此联系更紧密；第二，品牌价值观是品牌发展高级阶段的需要，品牌在其建立的初级阶段，可能主要是打造某一卖点、功能或利益，但在高级阶段，品牌需要更多的附加值支撑，它依靠抽象的理念和目标，比如品牌精神、品牌文化等，实际上它重要的組成就是价值观；第三，满足消费者的高级需要，帮助实现自我价值，简单说就是满足美好生活的需要；第四，在一个科技发达、迅速变化的不确定时代，产品和技术的生命周期缩短，特别需要品牌价值观来建立品牌持久性价值。所以，我们要依靠品牌价值观来统领品牌的可持续性发展。

与传统的品牌建立范式不同，品牌价值观主要是让消费者从感知角度体验，它是顾客导向的，而企业价值是企业导向的。

从2010年上海世博会开始及之后的几年中，我们针对外国人开展调研工作：如果把“中国”作为一个品牌来看的话，在外国人眼中，“中国”具有什么样的价值观？然后再调查中国企业品牌有什么样的价值观？研究发现这两者之间是有联系的。外国人自然而然地把国家的价值观与中国企业的品牌价值观联想在一起。这意味着，如果我们的企业品牌强大，能够在全球市场形成一个强大的群体，那么我们国家品牌的软实力也会变得强大。这是从商业路径的角度来提升国家品牌的地位和声誉。华为在海外市场上的品牌宣传片“Dream it possible”，从头到尾没有关于产品的介绍，而是将品牌价值观渗透其中，其意涵是永不言败、坚持不懈。

品牌价值观赋予品牌意义，从而有效建立品牌附加值，成为品牌竞争力来源；如果顾客的价值观与品牌的价值观一致，将促进产生积极的品牌态度。

品牌战略实现企业增长

“增长”是当前新环境下的高频词，我们要理解两种增长方式的不同，从微观企业管理的角度看，业务扩张和品牌成长这两种增长方式存在根本差异。用一个左右两极坐标，可以看到两者的差异，坐标左边是业务扩张的变量，右边是品牌成长的变量。

我们逐一比较两者的差异。首先，坐标左边是营业收入或销售额，右边是盈利能力，两者是不同的。《财富》世界五百强企业评估用的是营业收入指标。2019年中国有129家企业进入到世界500强，首次超过美国企业（121家）。但如果按照右边的盈利能力指标评估， 2020年BrandZ发布的全球品牌价值百强榜中，我国有17个品牌上榜；Interbrand全球品牌百强榜中，上榜的中国品牌只有华为。

第二，坐标左边是公司规模，它是业务扩张的基本指标。比如瑞幸咖啡，用了两年时间实现了中国门店超过四千家。但创始人和高管的信念、价值观，员工对企业的认同度、忠诚度是品牌成长中的重要变量，即内部品牌化。它由内而外影响外部市场，保障品牌竞争力。

第三，坐标左边还可以是品牌知名度，网红带货等能让品牌迅速走红，但不见得有很高的品牌关系质量，坐标的右边可以包括品牌信任、品牌情感和品牌承诺等。

第四，我们可以认为坐标左边是顾客流量，右边是顾客黏性。商家通过社交裂变手段形成大量的顾客流量，但不见得有很强的顾客黏性，这样就没有长期增长的竞争力。

从思想观念的差异看，业务扩张首先是市场导向，从市场需求出发，自下而上；品牌成长首先是品牌导向，立足品牌的愿景、使命和价值观，自上而下。

借助杨罗必凯品牌资产评估模型，我们可以理解通过品牌战略实现增长的奥妙所在。这个模型有两个维度。纵坐标是品牌强度，与品牌成长潜力有关，由能量化差异和相关性两个指标合成。横坐标是品牌的地位，即品牌目前的状态，它由尊重度和知识度两个指标合成。

品牌强度的两个指标之间存在差异。能量化差异这个指标，是看品牌有没有独特的意义和内涵，也就是品牌的灵魂和精神。它决定了品牌成长的潜力。品牌成长潜力还有另外一个指标叫做相关性，就是品牌有没有满足当前消费者的需求。尽管这两个指标都与品牌成长的潜力有关，但是能量化差异这个评价要高过相关性评价，这是因为前者对应的是品牌附加值，后者与市场表现相关。

品牌地位维度由尊重度和知识度构成。知识度衡量的是消费者是否熟悉和了解这个品牌，尊重度与品质感知、偏爱和敬重有关，所以这两个指标从品牌成长的潜力来看尊重度大于知识度。

著名品牌咨询公司Interbrand开展的品牌价值评价，其计算公式是品牌能够带来的净利润乘以品牌强度转化为品牌乘数的系数。后者是通过一个S曲线把品牌强度折算成品牌乘数，就是未来多少年能够获利，最后折现为当前的现值。它涉及到由10个指标合成的品牌强度。尽管与杨罗必凯模型的指标不同，但都表明品牌强度是赋予品牌未来增长的核心奥秘。

实施双重品牌战略

品牌有两重本性，与之对应有两种战略。第一重本性是品牌基因，即品牌诞生时拥有的身份，它不是品牌名称和符号识别，而是品牌拥有的意义和内涵；第二重本性是品牌成长，品牌通过创新的方式，不断满足时代需求，建立跟当下消费者之间的相关性。这两重本性不是简单的两分法，而是交融、互动和叠加的。

这两重本性形成品牌发展的两种战略，一是以强调品牌价值的传承性、强调品牌一致性为核心的战略，二是以品牌创新和不断发展为核心的战略。传承就是坚守原来的资产价值，而创新就是要不断扩展和建立新的价值，不断迭代。前者是人文的战略，更多强调“守”，后者是科技的战略，强调“新”。

简单来说就是变与不变的关系，表面看来这两者是矛盾的。那么，傳承和创新两者的关系到底如何处理？关键在于从变与不变、传承和创新中找到平衡，并进行融合、叠加和跃迁。

我们曾经用上海冠生园大白兔的三个创新产品做过一项研究，这三个产品融合了传承与创新。大白兔的巨白兔产品选用了与产品形象完全一样的外在包装，扭结状长45公分，给人一种很酷、很有趣的感觉；巨牛轧产品选用了和方块牛轧糖产品形象相似的大方形铁盒包装，里面放上一颗颗小牛轧糖；大白兔100牛奶糖冰激凌新口味，选用了奶瓶型立袋包装，即怀旧元素包装与新口味结合。笔者在市场调查问卷中特别设计了一道题目，给被试100分，请被试把这100分分配到对产品“传承不变”和“创新变化”这两者的感知上，从消费者角度看产品传承比重和创新比重哪个更大。问卷调查显示：巨白兔是58对42，巨牛轧是61对39，冰淇淋新产品是54对46。两者分数虽有细微差距，但总体表明这三款产品在创新过程中把握住了变与不变的平衡。

接下来将这两个分数相减取绝对值，我们将这一变量称为创新传承元素组合的均衡性。相减之后的绝对值越小，组合的均衡性越大。组合均衡性变量值越小越均衡，即创新和传承越均衡，越能带来更大的创新性感知以及传承性感知。这两者都具有正向的显著影响 。

在品牌长期发展中，创新重要还是传承重要？从上述研究中可以得到初步结论，即两者的均衡能够产生最大的力量。这意味着，企业在品牌战略发展中，一方面要注意基于品牌基因的传承性，也就是一致性的强化战略；同时要考虑以品牌创新为核心的发展战略，这两条路都要走，而且要处于一个相对平衡的状态。

品牌平台化实现商业模式转型

在当今超互联数字化环境中，品牌建立和发展模式产生了根本性变化。用好数字化交互技术和平台环境，推进品牌平台化以及建立数字化交互平台品牌，是品牌战略的重要举措。笔者曾提出“平台品牌”概念，是指以互联网技术为基础，联结产品（服务）交易或信息交互的双方或多方，并整合各方资源，为其提供直接交易、信息互动的服务中介，在独特的名称和相关识别身份下开展服务。

平台品牌可以分为平台企业品牌（如京东）、平台产品品牌（如苹果手机）、平台服务品牌（如招商银行的掌上生活）。平台企业品牌可以进一步根据平台对价格、产品、互动等权限的控制程度分为纯粹的中间商或传统平台品牌、混合平台品牌和纯粹平台品牌。平台模式改变了我们对品牌的理解。品牌是一个资源连接器，整合所用的相关资源来共创价值。平台品牌具有跨市场的“网络效应”，越大的网络使得平台中的供给和需求有了更好的匹配性，越大的规模产生越多的价值，从而吸引更多的使用者。“网络效应”提高了用户的黏性，形成了竞争优势。

智能手机上大量的App改变了中国企业过去多年的商业模式。改革开放后的市场经济，其重要表现是商品交易市场化，激发中间商和渠道商大量涌现。大批企业的商业模式以“推”的方式进行，就是通过渠道和中间商来触达顾客。国内市场营销界曾一度流行“渠道为王”，意即赢得了渠道就赢得了市场。其背后的实质是商业的2B模式，消费品用2B的方式触达最终顾客。但随着手机智能终端的发展，企业可以直接接触到顾客，改变了原来品牌建设的基本模式。今天我们要实现品牌的平台化，或者说要建立以服务为主要功能的平台品牌。

以2B“推”的方式触达最终顾客，与以2C“拉”的方式建立顾客联系，存在重要差异：前者获得的主要是散客，运营成本很高；后者可以有效获得常客，即忠诚顾客，产生重复购买，运营成本低、效率高；前者通过交易产生价值，是今天的价值，后者通过品牌产生的价值，是未来的价值。超互联数字化环境促使我们从2B转向2C的模式，核心手段就是要发挥数字化的力量来建立自己的平台品牌。

手机上的App实际上就是提供服务的平台品牌。一个App网聚了很多价值的需求方和供应方，如招商银行的信用卡App——掌上生活，它以招商银行的App为中心枢纽，通过平台的方式，为顾客建立了原来银行的服务中根本不会提供的价值，包括新闻资讯、社交互动、个性化购物、线下的生活服务等。这就是今天企业通过平台的方式为顾客创造价值的基本手段。手机App应用是开展品牌战略的一个基本手段。它的设计和实现，要在企业信息基础设施和应用的总体布局中考虑，要站在企业整体层面才能实现。

（作者系华东师范大学教授、博士生导师，国家品牌战略研究中心主任）