胜任力测评在人力资源管理中的研究和应用

范琳琳

摘 要：企业经营者胜任力测评对选拔、任命有着重要意义，本文在查阅了大量的文献的基础上，阐述了经营者胜任力测评的历史和发展，并着重描述了生命周期模型的概念及应用。并评析了他们各自的优势及存在问题，同时结合自身工作的内容和时代发展的需要，补充了品德测评这项内容。希望今后该领域的研究与应用提供借鉴

关键词：胜任力;企业经营者;测评体系;品德测评

一、 绪论

近年来随着企业经营者的职业化和市场化发展，经营者的选拔和考核被认为是影响企业通过人力资源管理获取竞争优势的重要途径，因此，经营者胜任力测评越来越受到国内外学者、企业界及政府管理部门的广泛关注。也可以认为企业经营者勝任力测评对选拔、任命有着重要意义，在查阅了大量的文献的基础上，本文描述经营者胜任力测评的历史和发展，并评析了他们各个理论中的特点和劣势，结合自身工作经历和时代发展的需要，在已有理论基础上，补充了品德测试这项内容，希望对今后该领域的研究与应用提供借鉴。

在管理学中我们参照前人的观点，把品德定义为：关于个体用来调节与处理对己、对事、对人、对组织的态度和行为特征。在内容上，包括在思想、政治、道德、法制、个性心理等方面所表现出的稳定行为特征与倾向之和，包含德性和德能两个方面。本文后面所指的品德测试，也是建立在对品德特征的“测”和“量”基础上的分析和判断活动。正所谓“形于内，表于外”，品德就具备了可被比较的基础，后面的内容会更加详细阐述相关做法和原则。

二、 起源发展

胜任力测评最早起源于西方军队中选拔军官当中，通过相关测试取得了很好的效果，随后在管理领域进行全面发展和研究。在管理学领域对胜任力特征的研究最早可以追溯到“科学管理之父”泰罗对“科学管理”的研究，当时被称为“管理胜任特征运动”。泰罗对工厂里的工厂长们进行的“实践-动作研究”就是对胜任特征的分析和探索后，随着企业组织结构发生变化后，经营与所有权发生了分离，所谓的职业经理人成为企业经营日常管理人员，企业所有者越来越关心经营者是否具备胜任企业经营管理的素质和能力，在这种背景下，关于胜任力的研究迅速发展起来。

在我国，胜任力测评的研究首先起源于政府和大型国有企业的经营者选任的需要，后来随着民营企业特别是家族企业的发展，民营企业也逐渐开始关注高管的胜任力问题，并且在国外现有的成果基础上，衍生出来本土化实践，但是与西方相比我们国家仍然处于发展的初级阶段。

Flanagan（1954）①首先运用“关键事件法”根据公司经营者的工作分析确定了经营者的七个工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划和劳资关系管理，并且初步将他们应用于经营者胜任力测评。Boyatzis②通过对公共部门和私营企业2000多名管理人员的胜任特征进行实证分析，提出了经营者应具备19个胜任特征，这项成果后来被广泛应用于企业经营者胜任特征测评。

后来，研究者们又将研究中心转移到企业微观层面，将胜任力体系与组织内部管理职能相结合，用于提升竞争优势、组织创新能力和工作绩效，相关研究主要有：③Houtzager（1999）将胜任力和技能管理相结合，用于测量企业创新能力的输出;Beck（2003）将胜任能力研究应用于提升人力资源的杠杆的作用;Won 和Peek（2003）将胜任能力研究应用于组织内部的知识分享;Colucci（2004）在胜任能力研究中应用了电子学习、语音技术和本体管理管理模式。

我国学者在西方学者的基础上，也取得了一定成果，例如时堪、王继承和李超平（2002）首先在国内开展了胜任力方面的实证研究，采用“行为事件访谈技术”探讨了我国通信业高管的胜任特征模型，提出影响力、组织承诺、信息搜寻、成就欲，团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人的10项特征。

三、 生命周期模型

随着组织中“以人为本”的价值理念的深化，以及人力资源管理职能的战略

转变，人力资源的获取、选拔、培养以及评价显得越来越重要。对胜任力管理的研究业逐渐由从岗位和职能专业化入手的单一胜任力测评，转换到组织内部胜任力模型的建立，并继而发展到在道德、专业知识、技能以及心理层面上建立组织内部的胜任能力综合评价体系。在这个发展过程中，大多数学者认为胜任力的测评如同组织的发展过程一样，也是周而复始、循环进行的，最终的测评结果能够指导原始胜任力模型的修正。在此基础上，学者们建立了胜任力测评体系，提出胜任力生命周期模型。④

但是还是存在一些不足：第一，强调主观判断和确定组织内部经营者的胜任能力，缺乏客观的科学依据;第二，没有构建统一的胜任力模型，使组织内各职能部门在确定经营者胜任能力的过程中出现了大量重复工作，造成了不必要的人力、物力的浪费;第三，没有对胜任力模型的拟合程度以及胜任力测量进行评估和反馈。

鉴于上述模型的不足之处，Fortis和Grigoris（2006）⑤提出了一个更加完整的胜任力生命力周期模型。该模型固化成六个部分：第一，鉴别胜任力模型，即为目标工作岗位应具备的知识和技能;第二为目标工作建立胜任力模型;第三，确定胜任力测评标准;第四，测量胜任力，即测量经营者的能力是否与胜任力模型和标准吻合;第五，建立胜任力体系，即将胜任力模型与人力资源管理体系相结合，应用于人员的招募、选拔、培训、评估、激励、继任等环节，以提高组织绩效;第六，评估胜任力拟合度及有效性。该模型强调了胜任力鉴别的客观性和科学性，建立了胜任力测评的客观标准，提出了应建立胜任力体系并将其应用于各项人力资源资源管理职能中，同时强调了胜任力测评绩效的评估与反馈。有助于提高胜任力的拟合度胜任力体系的整体效率。但是我们也应该注意到虽然大大弥补了前者的不足，但是对于管理者，特别使高级管理者的德行测评该模型并没有被量化和清晰的解决方案。因此在我的实际工作中，除了沿用上述模型外，添加了有关品德测评的相关内容。

四、 品德测评

所谓品德测评，是指一种建立在对品德特征信息“测”与“量”基础上的分析、判断活动。在这种活动过程中，测评这通过“测”与“量”的活动。获得所要搜集的品德特征信息，然后对它们进行综合分析与评判解释。

员工品德测评的原则，首先，关于品德测评的量化探索，是推进品德测评科学化进程中必须面对的问题。什么时候可以用数量，如何使用数量，数量表示什么等等，都是极为重要的。现实中采用的模糊测评方式、定量与定性相结合的评价方法，都是科学定量与定性相统一的原则的体现。具体来说，品德测试的结果是为考核评比服务时，对品德测评信息的了解，一般時侧重于客观与总括性的大致了解，并不需要做具体详细情况了解;品德测试结果用于性格特点分析时，应以测评分数报告并辅以有关评语说明;品德结果主要用于问题诊断时，必须要以分数和评语共同评价。

其次，动机与行为相统一的原则，外在行为总是测评的主要维度，但人的行为受意识的集中支配，动机系统在心理行为系统中处于核心地位，对品德发展起决定作用。行为表现只有与内在动机形态相结合才能构成完整意义上的品德测评系统。

最后，要坚持文化本位、自然与激发相统一、坚持沟通的原则。尤其是沟通原则，在招聘甄选过程中，对于大多数的应聘者而言，企业时第一次与其接触，对应聘者诚信了解非常重要的一个手段就是多交谈，多沟通，多观察。让其自然的无意的表现其内心的真实想法。当使用投射测验时，良好的沟通、访谈、能够达到提高测评信度的效果。⑥

对于品德测评的方法主要有，投射技术、量表测评、结构化面试、背景调查、诚信实验、笔记分析等。

五、 总结

本文作者处于制造行业中，中国制造业规模巨大，结构复杂，区域差异较大因此制造业胜任力模型实施过程中，还不能一刀切，仍需根据制造业发展的地区特点做出更加具体的差异化分析与选择，由于篇幅有限，未能一一列举。有待在未来的工作和研究中不断推进。随着经济发展与教育改革不断深入，想必模型将日益完善。

参考文献：

①Flanagan， J C. The critical incidents technique【J】.Psychological Bulletin， 1954， （5）：327-358

② Boyatzis， R E. The competence manager： A model for effective performance[M]. New York： John Wiley & Sons， Inc. ，1982.

③ Fortis， D， and Grigoris， M. Competency based management： A review of systems and approaches [J]. International Management， 2006， （1）： 51-67

④ Dubois， D. Competency-based performance： a strategy for organizational change[M]. Boston， MA： HRD Press， 1993.

⑤ Floris D，and Grigoris， M. Competency based management： A review of systems and approaches[J].  International Management， 2006， （1） 51-67.

⑥ Gordon& Lang maid ， 1988; Solomon，1994

① Flanagan， J C. The critical incidents technique【J】.Psychological Bulletin， 1954，（5）：327-358

② Boyatzis， R E. The competence manager： A model for effective performance[M]. New York： John Wiley & Sons， Inc. ，1982.

③ Fortis， D， and Grigoris， M. Competency based management： A review of systems and approaches [J]. International Management， 2006， （1）： 51-67

④ Dubois， D. Competency-based performance： a strategy for organizational change[M]. Boston， MA： HRD Press， 1993.

⑤ Floris D，and Grigoris， M. Competency based management： A review of systems and approaches[J].  International Management， 2006， （1） 51-67.

⑥ Gordon& Lang maid ， 1988; Solomon，1994