苏宁三十年的创新变革且行且进

文│班娟娟 王文博

步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30 年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。

自1990 年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10 年。30 年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500 强的崛起历程。如今再出发，在新的起点，苏宁新10 年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务4.0 时代，以开放式发展为行业赋能。

历久弥新

30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？

消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。“以不变应变、以变应变、以变应不变。这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。”张近东如是说。翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。

20 世纪90 年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300 人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。1998年亚洲金融危机爆发，实体经济一片哀鸿，张近东力推苏宁从专业零售向综合连锁零售转变，开启了苏宁连锁经营模式。2009年，感知到消费升级和技术创新浪潮的来临，苏宁开启营销转型的渠道变革，基于互联网技术，开始打造自己的聚合全品类、服务全客群的全渠道模式。到了2013 年，苏宁更把“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，系统提出了“店商+电商+零售服务商”的发展战略。此后，苏宁持续强化互联网零售能力，集聚物流云、金融云和数据云资源，形成苏宁易购全品类的线上平台。同时，苏宁把互联网技术移植店面，打造了基于场景的互联网化门店，实现全品类共享、全客群贯通的云商模式。零售云是苏宁互联网零售发展最成功的创新实践。数据显示，苏宁零售云在三年间发展到近7000 家店，覆盖全国31 个省级行政区划单位，超过6000 个乡镇，累计服务2 亿下沉市场用户。2020年前三季度，苏宁零售云县镇店同期新开门店2432家。

围绕着“一大两小多专”的业态模式，目前苏宁已形成以苏宁易购App、苏宁广场、苏宁小店为主的场景互联网平台；以家乐福、苏鲜生为主的商超平台；以母婴苏宁红孩子、家居家用苏宁极物、娱乐休闲苏宁影城、内容服务PP 体育、生活服务苏宁生活帮等垂直业态的平台；以及基于社交的互动营销工具苏宁拼购、苏宁推客等。自2009 年正式拥抱互联网以来，从转型“沃尔玛+亚马逊”，到全力打造全品类、全渠道、全场景的智慧零售版图，零售巨头苏宁的崛起，成为中国零售业发展历程的折射。

转型变革

在苏宁30 年的发展史上，创新、变革、转型成为关键词。历经传统零售、互联网时代，直至智慧零售、场景零售，苏宁每一次转型都是全新的挑战，也都迎来更强势的发展。

谈及苏宁成功转型背后的逻辑，张近东认为“有几点非常重要”：一是具有创业精神和保持创业热情。“苏宁在这30 年来紧跟时代，不断创新发展，这背后的核心就是整个苏宁团队保持着一种追求事业的创业热情和激情。”二是具备市场敏锐度和战略定力。“公司在体量小的时候战略不能错，错了就容易被市场的趋势所淘汰；公司做大的时候，战略也不能错，因为错了船不好掉头，容易出问题。”最后还要时刻具备危机感。“具有危机感，对市场敏锐，同时对战略发展长期重视，这几个因素都具备了，才能做出一个正确的决定。”苏宁易购集团副董事长孙为民对这种危机感深有感触，在问及苏宁为何每次都能把脉时代、精准转型时，孙为民毫不讳言，“没有一个企业会主动变革，尤其是对苏宁来讲，在连锁年代，从区级企业变成全国企业，已成为行业的标杆。那个时候没有谁想变，之所以要变，是因为我们看到了危机。”

以2009 年苏宁向互联网转型为例，彼时，苏宁原有的商业模式已经到了天花板。一方面，苏宁在全国一、二级市场的布局相对比较充分，如果再进一步开店就是规模不经济；另一方面，苏宁应该发展三、四级市场，但是当时很难走进去。一下子开一家2000 平方米的店，三、四级市场承载不了。“这就是当初发展遇到的瓶颈。”孙为民说，苏宁决定转型，是因为互联网是一个新的渠道、新的路径，相信它会给苏宁带来新的业务和新的市场空间。

2011 年以后，苏宁提出的新10 年战略就是做“科技苏宁，智慧服务”，全面转型互联网。孙为民说：“对苏宁来讲，作出的每一个变革决策，都是出于危机的推动，同时也是行业深耕基础之上对机遇的判断。”在他看来，苏宁的每一个战略转型可能并不像外界所传言的那么果断，但是，苏宁顺应了时代，跟上了时代步伐，并抓住了时代的机遇。

在苏宁30 年创新变革史上，既有紧随时代步伐的“变”，也有深耕零售领域的“不变”，这从苏宁的大量并购经历足以佐证。“苏宁的收购是基于战略考虑的。”张近东明确表示，苏宁的并购不是盲目的，不做同质化收购，而要形成差异化，苏宁未来要做全场景。

公开资料显示，苏宁第一次重量级的收购始于2008 年，当年苏宁电器先后宣布收购日本老牌家电量贩上市企业laox，以及位列中国香港电商零售连锁前三的镭射公司。“因为这两个地方我们自己做不了，它有自己的文化，有自己的供应链。”张近东说。

2012年，苏宁收购母婴垂直类电商红孩子。据张近东介绍，“我们已经进入互联网时代，摆在苏宁面前的一个非常重要问题就是如何去家电化，从超电器化进入全品类。品类扩展对苏宁来讲是陌生的领域，如果有机会能够和一些行业垂直领域里的企业协同的话，扩展速度可能会更快。”

2013 年，苏宁宣布联合弘毅斥资4.2 亿美元战略投资PPTV。“苏宁做PPTV 的并购目标，看重两件事：一是我们认为，未来消费一定会从商品消费进入内容消费，对内容消费来说，投资PPTV 是获取用户、留住用户的一个非常重要的载体。二是我们认为，在苏宁未来的发展中，移动互联网是很重要的场景，进入家庭的客厅端是一个非常重要的场景。”张近东说。

自2017 年启动“智慧零售”大开发战略以来，苏宁累计完成了10 多个项目的投资，投资总规模近700 亿元，其中不乏万达商业、迪亚天天、万达百货和家乐福中国这样的大手笔。但仔细分析就会发现，这家零售巨头虽然四处出击，无一不是围绕着零售核心能力进行布局。张近东认为，“苏宁所有并购要么是渠道和场景，要么就是商品供应链，我们不会脱离这个内容的。”

开放赋能

凡是过往，皆为序章。站在新的起点上，未来10 年怎么走？苏宁对此信心十足。

在孙为民看来，在刚刚过去的10年里，苏宁围绕互联网技术在零售行业的应用开始了长期探索，并积累了在新时代发展所要具备的新能力。这个能力总体来讲，就是以数字化为核心的人才、技术、资产以及用户的培养。面向未来，孙为民指出，老百姓对于美好生活的向往以及我国消费市场不断扩大、升级的方向已经确定，作为第一大产业的中国零售业，无疑将是朝阳行业。未来苏宁不仅在为自己谋发展，还明确了对外赋能的战略方向。

“苏宁今天的优势是中国乃至全球领先的线上线下零售企业，以及拥有在全球范围内支持业态领先的‘云’。”苏宁科技集团常务副总裁荆伟表示。他同时指出，苏宁所有的技术是为了让零售的业态走得更好。2017-2018 年，苏宁把零售“云”以及零售的产品能力、工业能力、IT 能力打包输出。目前，国内已有3000 多家零售企业使用苏宁的系统，实现了更好的经营。苏宁的输出并不是去卖基础“云”的IT 能力，而是将零售能力加上业务能力来对外赋能。2020 年以来，苏宁易购坚定“聚焦从N 到1，开放从1 到N”战略，围绕用户服务持续打造符合自身战略定位和长远发展目标的零售生态平台，真正将“服务”用户从大众消费者延展到数以万计的中小微经济体。受益于开放能力不断增强，生态圈伙伴持续丰富，苏宁易购开放平台保持快速增长势头。

谈及未来10 年发展方向，张近东表示，要开放赋能，提升产业附加值。“我们的总体战略是希望把苏宁在过去所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验传导到相关企业的转型升级过程中，将转型的产品、技术成果等赋能给行业。只有大家都能共享新的技术平台、新的技术成果，实现自己的转型，整个产业链才会升级。”

在实现战略路径上，张近东表示，苏宁未来重点聚焦两件事，一是打造专业的全场景，二是建立智慧供应链。苏宁强大的场景和供应链能力，如果在一个封闭体系里，仅仅为苏宁易购自营服务的话，效率是发挥不出来的，这就需要社会化合作。一方面通过和外部合作，摊薄成本，产生边际效益；另一方面，把能力带给大量中小企业合作伙伴。

孙为民认为，消费升级是未来零售行业面临的最大机遇，而消费升级的本质是服务体验的升级。未来，苏宁将赋能更多创业者，由“零售商”升级为“零售服务商”。苏宁将加强零售基础能力的开放，帮助更多的中小零售商发展，让用户更近、更便捷地获得服务。这也是第四个10 年苏宁的发力点。“未来10 年，苏宁不仅要关注企业自身的发展，同时将更加关注行业的发展，将更多地在行业渗透中挖掘零售业更大的发展空间和机会。”孙为民说。