建筑企业PPP项目的“F+EPC”模式研究

杜小汀

政府和社会资本合作的PPP模式已经成为建筑企业积极拓展业务领域的主要模式之一，但建筑企业以何种模式运作PPP项目目前已经处于相对成熟的阶段。本篇文章从“F+EPC”模式运作管理、风险管控、融资方式选择、人才引进与培养等方面提出了合理化建议，为建筑企业实现以“F+EPC”模式参与PPP项目提供参考。

“F+EPC”模型是基礎建设公司的投资者负责PPP项目的投资融资和总承包，并且，在实践方面确立了“F+EPC”的运行模式及其实现顺序。积极导入PPP（公私合作）模式。占销售额的70.33%的建筑业企业是PPP项目的主要参与者，现在他们处在向现代化转型的阶段，从建筑业向上游下游转型，掌握着金融。支持和承担综合城市发展、投资、运营等-PPP项目的设计和施工的全部或一部分。但是，对于大多数建筑企业来说，提供资金和承包工程还处于相对成熟的阶段在分析“F+EPC”模型的内容和优点的基础上，确立了“F+EPC”建设企业投资PPP项目实施的模式。

“F+EPC”模式的内涵

PPP项目不仅是社会建筑企业投资者的身份，同时还在一定程度上代表了项目企业的政府投资者，全面负责项目整个施工周期的运营管理、资金投入。承包商根据合同的相关要求对项目工程进行施工，包含承包项目的全部设计或者部分设计，原材料的采购、送检，工程质量，施工周期等全面管控。在获得政府相关部分的批准后，对PPP项目中的“F+EPC”模式进行探究，并根据其提点分析项目的可行性和实施计划。社会投资者按照项目的框架参加投标，同时，是项目的主要承包商，即在项目实施过程中，建设企业或财团投资者为项目（财务）和建设投资提供资金EPS被称为“F+EPC”（融资+EPC）模型。

“F+EPC”模式与“PPP+EPC”模式的区别

虽然“F+EPC”模型和“PPP+EPC”模型不尽相同，但在某些性质上仍存在一定的关联性。PPP+EPC模型是从市场或政府的角度综合处理社会资本问题的方法，PP+EPC模式还可以包括银行、信托等其他类型的社会资本。证券公司和其他金融机构。

PPP项目开展强化“F+EPC”模式运营管理

在“F+EPC”模式中，赋予了建筑企业多重身份，不仅是“投资家”，还可能是“分包商”，在无形当中加强了建筑企业的责任意识，但由于管理关系较为复杂，难以对其进行定义。另外，很多建筑企业倾向于采用“F+EPC”的共同体模式。建筑企业在采用SPV进行管理和营销的过程中，需要加强其管理认知，重视对出资比例的控制。此外，建筑企业可根据项目的实际情况开定制合适的SPV管理方法。

明确规定管理者的职责范围，不要分类到子公司。建设企业应当根据不同概况配置不同的管理干部，严格按照条件履行职责。严格遵守SPV的管理过程和决策过程，避免“内部决策过程”，确保“F+EPC”模式正常运行，促进项目融资和EPS的持续发展，明确合作伙伴的责任，建立公平的利润分配机制。项目公司成立后，各参与者的出资比例在签订的参加者协议中明确规定，且专业能力和出资比例，EPS合同应明确规定总承包人的责任范围。例如，投资公司+建筑单位+财团设计机构，所有参与者都有适当的投资机会。项目企业融资追尾主要的负责人是投资公司。总承包在管理过程中还需要对设计单位出示的项目设计不断进行优化调整。工程项目建设的主体力量就是建设单位，工程可以按专业水平和各部门投资比例完成。为自己的利益而避免竞争。另一方面，合理的利润分配是建立合作关系的基础，在分配过程中建立公平合理的利益分配机制。根据投资的百分比、对项目的贡献（例如项目和工程任务）、风险分担和合同执行情况，强化SPV公司的监督管理体制，强化实际的监督管理能力。施工企业必须继续加强实际监督管理。对于特殊目的公司和PPP项目的活动，可以在企业中设立专业的SPV管理机构。为整个过程制定规范框架，派PPP各项目专家投资建设，实时监控SPV运营。在SPV公司和总承包管理局成立后，其管理层还可以任命管理者。不断加强对建设企业的监督管理，实现项目公司的监督管理和PPP项目管理目标。目前市场上的建设项目分为固定资产投资和流动资产投资，分为政府投资项目和企业投资项目，承包的设施投入资金。严格按照国家有关规定，在政府投资项目框架中，随着我国建筑公司建筑要求的紧缩，这个模型在后续建筑工程中的比重大幅降低。该项目需要在现金流投资和商业项目之间平衡，商业项目可以从未来的交易中获利。

加强风险管控措施优化风险分担机制

目前，我国的PPP项目仍处于初步阶段，建筑企业采用“F+EPC”模式管理也存在一定的风险。相应的法律机制也不够完善，实施过程中需强化对风险体系的管理，根据模式框架不断完善风险管理体系，降低风险发生几率，科学和里的对风险进行判断、识别、评估及应对处理。以及制定各种风险管理方案，监督和确保工作场所和部门的风险。为了不放过风险管理的各个阶段，加强风险警告机制，科学合理地确定风险类型的红线警报，实施动态控制，做好应对风险的准备。有效管理红线风险，需要科学管理手段为依托，不断完善PPP的选择机制。在实施“F+EPC”模式时，建筑企业必须坚持“因势利导”原则。关于项目的选择，项目选择过程中优先合作小组，可以提前对项目的可行性进行研究并对其风险进行评估，

对项目背景进行全面的系统研究和判断筛选投资收益、未来业务预测等，筛选风险控制、显著收入，容易提取资金优质项目，为投资决策提供科学可靠的依据。企业应当建立科学项目决策和批准程序，组织和确保大型项目决策专家会议。确保政策决定以规则为基础，高效准确。降低合同风险，确保风险合理分配。在谈判过程中，建筑企业应分析合作伙伴的信用状况，尤其是政府履行承诺的能力，对于其他以社会资本为主体的资格和投资意向，合同应充分反映决策阶段的意见。

加强与融资机构合作拓展融资渠道

审核PPP项目资金时，因其周期较长、投入资金不明确，所以相关的金融机构应当严格、慎重审计考核。另外，很多小组委员会的项目是非生产性的项目，长期难以保证，且资金价值有限。在建筑公司与金融机构合作的情况下，金融机构总是要求企业提供降低风险的担保，将PPP项目的负债与公司的负债合并，并且建筑企业有相对单一的融资渠道、银行等金融机构已经无法通过与金融机构的真诚合作来满足PPP项目的融资需求，加强战略伙伴关系，建设企业应当制定有效的“财务合作计划”或“长期财务战略计划”。根据不同地区、不同领域的事业特征，为重点项目制定相应的财务计划和信托基金，实施特定项目的融资，促使融资流程加快。

PPP产业基金的设立存在着很大的自身优势，建筑企业不仅可以与银行进行合作，还可以和社会中的其他资本平台进行合作。为了便于拓展融资的渠道，银行设立了专业的PPP基金部门，以此有效保障长期金融链供应体系的建立。积极研究PPP项目的资产证券化问题，活跃恢复PPP项目的组合，吸引更多的投资。因此，建筑企业必须加强与证券公司的合作。基金和金融平台开发符合PPP项目特点的资产证券化产品，开拓资本市场，提高杠杆化效率。

培养全方位复合型人才优化人才队伍

加快概念转化进程，把“F+EPC”全周期管理理念的发展作为与“F+EPC”不同的模式，摒弃之前观念老旧的管理理念，加强培养现代化专业管理人才。转变最初单一的施工管理思维，实施全方位的管理模式。定期组织学习和交流PPP项目的全周期管理文件，促进员工适应建设企业的发展模式，加强人才储备，培养各种人才在“F+EPC”模式下，金融专家和运营商的不足阻碍了建筑企业的融资和运营。建设企业制定专门的人才进口计划，拓宽人才引进渠道，不断增加专业人才的流入和储备，投资于融资、项目管理和人才运营。另一方面，建设企业可以采取内部激励措施，通过招揽专业干部促进内部干部升级。逐步完善人才培养系统，提高专业人才素质。为了更快地适应和推广“F+EPC”管理模式，应当根据专业、层次课程、发展路线的不同来定制多样化的“建筑管理人才培养体系”。与大学建立长期合作，定期引导资金投入和运营的专家进修。通过积累经验，也可以通过提高综合能力的方法来连接PPP项目。

综上所述，扩大上游和下游企业规模，可以有效促进企业现代化和投资目标。施工企业要迅速成熟，能够科学合理的选择最为适合的管理运营模式，提升队综合资源的利用能力，在现有的基础上不断完善PPP项目工程中的“F+EPC”模式的管理方法和实施体系，充分发挥建设企业+EPS融资的优势，继续扩大经营范围最后，保证建筑企业的稳定发展。

（中国建筑第五工程局有限公司安徽公司）

参考文献：

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[2]张萌.国际工程承包“F+EPC”模式研究与应用[D].浙江：浙江大学，2019.

[3]张伟.中国大型建筑企业海外项目开发模式研究——以中建集团为例[D].北京：对外经济贸易大学，2016.