高校劳务派遣人员管理的有效策略

□姚 静

（作者单位：南京大学地球科学与工程学院。）

在新时代高等教育高质量内涵式发展的背景下，各大高校不断推进用人机制的深化改革，劳务派遣作为新型人力资源配置的重要补充，已成为目前许多高校的一种常态化选择，在高校很多平凡的岗位上发挥着基础性作用。

一、加强高校劳务派遣人员管理的紧迫性

近年来，随着“双一流”建设这一重大战略的提出，我国高等教育事业进入了高质量内涵式发展的新阶段，高校作为实施“教育强国”重大部署的关键场所，必须以推进教育现代化为目标，加快推进高校用人体制的深化改革。随着高等教育规模的不断扩大和高校事业编制数的日渐紧缩，有限的事业编制已无法满足高校发展的用工需求。因此，为了弥补高校事业编制的不足，增强用工灵活性，高校在用工形式方面出现了很大的变革，除了常规的编制内人员，越来越多的编外人员补充到高校各个岗位，已逐步成为高校教育事业发展中不可或缺的一股力量。

所谓高校编外人员是指不纳入高校事业编制但与其建立劳动关系的人员和在高校工作的劳务派遣人员，主要用工形式包括人事代理、劳务派遣、合同制等，其中“不求所有但求所用”为特点的劳务派遣更成为高校编外用工中受欢迎的形式。劳务派遣人员主要是指由劳务派遣公司派遣到高校工作的人员，他们主要在实验技术、科研助理、管理服务、工勤等辅助性岗位上提供保障。以笔者所在院系为例，学院内的编外人员由特任研究系列、博士后、预任职员、校聘人员、劳务派遣等不同类别组成，人数已超过百人，约占学院在职总人数的40%，其中劳务派遣人员约占学院在职总人数的20%，占编外总数的近50%，绝对多数在管理、实验技术岗位上工作。随着劳务派遣人员队伍规模的扩大，高校对这类人员的管理难度也随之提高，在管理过程中也出现了很多问题，这些问题若无法得到有效解决，将影响高校用人体制的深入改革，制约高校的长远发展。因此，加强编外劳务派遣人员的管理已是迫在眉睫。高校应充分重视这支队伍的管理，让其能够发挥出最大的潜能，为实现高校事业的高质量发展添砖加瓦。

二、高校劳务派遣管理存在的主要问题及原因分析

（一）人员素质参差不齐，难以吸引优秀人员

高校劳务派遣岗位差异很大，既有从事保洁后勤之类低要求的工勤岗位，也有从事管理、实验技术这类相对中高要求的岗位，许多高校关于劳务派遣的选聘机制往往不够规范、不够专业，未能做到科学设岗、分类择聘，造成所选用人员的受教育程度、综合能力与素质等方面参差不齐，尤其是对于一些较高要求的岗位，人员素质往往无法满足用工需求。另一方面，位于辅助性岗位工作的劳务派遣人员没有编制，常常得不到高校的足够重视，在薪酬待遇、福利保障等各方面与高校其他类型职工存在较大差异，难以做到“同工同酬”，这些都导致了部分要求相对较高的岗位很难吸引到真正优秀的人员。

（二）人员流动性较大，工作质量整体不高

高校劳务派遣队伍常常不稳定，存在流动性大且工作质量不高的现象。一方面，由于许多高校在劳务派遣人员管理中缺乏科学合理的薪酬激励机制和职务晋升机制，这就使得劳务派遣人员没有明确的薪酬提升渠道和职业发展通道，导致其看不到未来的希望与出路，很多人都是被动工作，缺乏主动性、积极性和创新性。另一方面，高校对劳务派遣人员缺乏系统的培训机制，这也造成他们缺少成长的机会，个人获得感严重缺失，挫败了他们努力提升自我的积极性，导致他们的工作动力逐渐丧失。

（三）人员管理难度大，缺乏归属感

高校劳务派遣人员是与派遣公司签订合同，由派遣公司派遣到高校工作，雇佣主体和使用主体的相分离形成了“有关系没劳动，有劳动没关系”的特殊状态，劳务派遣人员容易产生既不属于派遣公司，也不算高校员工的尴尬心境，找不到归属感。另一方面，人员被派遣到高校后，会再由高校各部门安排他们到具体岗位上，例如学院所用的劳务派遣人员会被安排到院内实验室、研究中心、课题组等岗位上，岗位分布零散，而许多院系对于这一群体的管理意识较为淡薄、组织机构不健全、沟通渠道不通畅，派遣公司方面也很少主动关心，造成了他们对单位认同感不高，难以融入集体，使得人员管理难度大大增加。

三、加强高校劳务派遣人员管理的有效措施

（一）建立科学的设岗选聘机制，提升人员的整体素质

高校应注重建立科学的设岗选聘机制，努力从源头上控制人员质量，提高队伍整体素质。首先，高校应全面深入地了解和分析学校发展的实际需求，在此基础上指导具体用工部门结合自身发展需求对劳务派遣岗位进行科学配置，合理规划劳务派遣岗位的类别、要求以及未来发展等。其次，高校应严格规范选聘程序，指导各部门制定适合自身实际情况的选聘机制，从确定招聘条件、招聘流程、岗位职责任务等方面出发，加强招聘过程的指导和监督，提升劳务派遣人员招聘的规范性和有效性。最后，高校应注重与具体用工主体的沟通交流，对负责招聘工作的人员加强培训，促使其树立正确的招聘意识，提高招聘的专业化和职业化水平。

（二）建立系统的激励机制，提高人员的工作质量

高校应注重建立系统有效的激励机制，激发人员内在动力，提高队伍的整体工作质量。首先，建立系统的薪酬激励机制，通过制定分类的起薪标准，适当提高并统一派遣人员收入水平，促进薪酬分配的规范性、公正性、竞争性。同时，以“多劳多得、优劳优得”为原则建立分层次薪酬调整机制，并使优秀的派遣人员能够有希望享受与编内员工相同的待遇，提升人员的工作活力。其次，建立系统的职务晋升机制，并与薪酬激励配套关联，拓宽人员的职业发展通道，让员工能看到未来的希望，激发内在工作动力。最后，建立系统的培训体系。高校可利用自身人才培养的优势和土壤，从政治思想、能力素质、安全教育、纪律法规等方面对劳务派遣人员进行岗前和在岗职业培训，给他们搭建有利于自身成长的平台，提高他们的职业能力和职业道德，在增强人员获得感的同时形成一种内在激励。

（三）建立多元的管理模式，增强人员的集体归属感

高校应注重建立多元化的管理模式，积极探索适合劳务派遣特点的管理新手段，增强人员的集体归属感。首先，高校应加强规范统一管理，完善规章制度，建立“派遣公司—高校—高校二级单位”与派遣人员的多级联合管理机制。高校作为组织管理的核心，加强与派遣公司、二级单位之间的沟通，明确各自权责和义务，形成多方协同、共同负责的管理模式，避免管理“空心化”。其次，高校应注重加强精神激励。积极吸纳派遣人员加入工会或其他组织，多渠道提供机会让其能够共同参与单位的日常公共事务、集体活动等，在组织中提升他们的主人翁意识。同时，通过加强绩效考核、评奖评优、吸收优秀分子加入党组织等方式形成创先争优的积极氛围，引导他们自觉爱岗敬业。最后，高校应注重加强人文关怀。日常管理中要加强团队建设，经常以座谈、问卷等形式了解需求、吸收意见并提出相应举措，确保他们能平等享受相关福利，及时关心员工身心健康，让他们感受到集体的温暖，帮助他们更好地融入，努力提高他们的满意度。