组织管理中的员工沉默行为与反向激励

□张亚洲 严 会

随着现代组织越来越注重发挥员工建言献策的作用，员工的沉默行为越来越受到学界的关注。员工沉默行为即基于自身已有的知识和经验，员工内心具有关于自身工作和组织发展的观点，但是员工却选择过滤、隐瞒自己的观点。领导的反向激励指上级对下级表现出持续的反向行为，包括言语上的对待和非言语上的对待。作为一种典型的领导风格，领导的反向激励近年来越来越成为研究领域的热点问题。本文将重点关注组织中领导的反向激励对下属员工沉默行为的作用机制。基于国内的组织情境，采用实证研究方法，探讨领导的反向激励对下属员工沉默行为的作用关系，并且将组织自尊作为中介变量，自我效能感作为调节变量，构建并验证领导的反向激励影响员工沉默行为的机制。

一、引言

员工沉默现象在中国企业中普遍存在。“报喜不报忧”某种意义上也属于沉默行为，员工刻意隐瞒不利的信息。中国自古就有“以和为贵”和“谨言慎行”的处世哲学，沉默能够避免出错，避免自身被推向风口浪尖造成更大的损失。我国传统文化强调集体大于个人，反映在企业组织中组织利益高于一切。员工在服从集体意志和领导意见的同时不断压抑自己的想法，保持沉默成为常态。组织沉默对组织的发展有百害而无一利。一方面，员工保留意见，导致企业无法及时发现问题，失去持续发展的机会。并且，如果员工的沉默行为在组织内成为常态，组织长期就会形成沉默的组织文化，员工不积极地发表自己的意见不利于组织创新。另一方面，员工不断压抑自己的真实想法，容易产生负面的情绪，损害员工的工作积极性，进而容易引发员工的反生产行为和离职倾向等。

研究组织沉默，其实就是试图弄懂员工为什么不说话。造成员工沉默行为的原因大致可以分为3类：文化因素、组织因素和个人因素。在组织层面，领导风格对员工工作态度和行为有显著的影响。学术界大都关注影响沉默行为的积极因素，比如上司支持和互动公平等，而较少研究影响员工沉默行为的消极因素，比如领导的反向激励。领导的反向激励容易导致员工工作满意度下降和工作绩效下降等。然而，少有学者关注领导的反向激励对员工沉默行为的影响。

二、假设

根据资源保存理论，个体拥有有限的资源，面临资源损耗的威胁，因此个体会尽力维持和保护自己的资源。当员工受到领导的反向激励时，一方面员工要耗费时间和精力去应付领导，控制自己的情绪，用在工作事务方面的心思就少了；另一方面，员工持续感到自己受到不合理的对待，产生负面情绪，为了使自身的资源不减少，员工选择保持沉默。为了减少工作行为给自身造成的不利影响，员工很可能回避给组织提建议，保持沉默有利于员工明哲保身。综上所述，基于维护自身利益和保存资源，领导的反向激励会增加员工选择沉默的概率。因此，本文提出：假设一，领导的反向激励对员工沉默行为有显著的正向影响。

Pierce 和Gardner(2004)的研究发现，员工受到组织认可的程度影响员工的组织自尊水平。组织自尊指作为组织的成员，个体完成组织赋予角色的程度和实现个体价值的程度。当领导以消极甚至敌对的方式对待下属时，员工在工作情境中体验到大量的消极情绪，员工可能会将消极情绪理解为自己不太适应工作情境，进而形成较低的自尊水平。再进一步，弱组织自尊的员工追求组织目标实现的动机比较弱。因此，在单位里，拥有低水平组织自尊的员工参与组织持续发展活动的热情不足，员工可能不会直接提出对组织运行的建议和意见。Pinder 和Harlos(2001)指出，员工的组织自尊水平越高，选择沉默行为的可能性就越低。这样，在领导的反向激励与员工沉默行为之间，组织自尊就成为连接的“桥梁”。因此，本文提出：假设二，领导的反向激励对组织自尊有显著的负向影响；假设三：组织自尊对员工沉默行为有显著的负向影响；假设四：组织自尊在领导的反向激励与员工沉默行为之间起中介作用。

自我效能感影响个体的心态和行为选择。本文所研究的自我效能感指人在面对挑战时有对处理问题能力的自信程度。相比于自我效能感较低的员工，当感知到领导的消极对待时，自我效能感较高的员工为了维护自身拥有的资源和完成工作任务，为了更好地适应不利的环境，更容易保持沉默。如果领导以故意漠视甚至敌对的态度对待下属，自我效能感强的下属感受到挫败感，但是由于对工作目标的坚定追求，下属会回避可能与领导产生摩擦和冲突的机会，他们更容易选择保留意见。

个体的组织自尊与员工沉默行为之间关系的强弱，也与个体的自我效能感密切相关。相比于低自我效能感的员工，如果高自我效能感的员工认识到自身在组织中的重要性和价值比较低，自己对组织的影响比较弱，那么他们为了维持自己的资源和实现自我的目标，更倾向于保持沉默。因此，提出以下假设：假设五，自我效能感调节领导的反向激励与员工沉默行为的关系，即与自我效能感低的员工相比，自我效能感高的员工感知的领导反向激励与员工沉默行为的正相关关系更强；假设六，自我效能感调节组织自尊与员工沉默行为的关系，即与自我效能感低的员工相比，自我效能感高的员工组织自尊与员工沉默行为的负相关关系更强。

三、设计

（一）量表选取与问卷编制

选取的适用量表均来自国内外权威的实证研究。选取原则不仅考虑到量表的内容和信度效度水平，还考虑到题项是否适用于中国的组织情境，具有较好的适用性。领导反向激励的量表来自Peng 等（2014）翻译的Tepper(2000)开发的5个题项的量表。题目都是关于询问员工如何被领导对待，比如“让我当众出丑”“在别人面前对我进行负面评论”等。组织自尊的量表来自舒睿和梁建（2015）翻译的Pierce 等(1989)开发的量表。标志性题项有“单位对我很重视”等。自我效能感的量表来自Schwarzer（1997)开发的量表。标志性题项有“无论什么事在我身上发生，我都能够应对自如”等。员工沉默行为的量表引自郑晓涛等(2008)自行开发的问卷。标志性题项包括“领导采纳我的建议的可能性很小”等。基于上述量表，进行了问卷设计。调查问卷除开头的指导语，共5部分。第一部分为基本信息，涉及控制变量，即对调查对象的基本信息进行调查，主要包括性别、年龄、学历、工龄、工作单位性质和职级。第二至第五部分为4个变量的量表题项，均采用李克特5点计分法，从“1”到“5”程度逐渐加深，“1”表示“完全不符合”，“5”表示“完全符合”。

（二）样本收集

收集样本数据完全采用问卷调查的方式。为了调查样本的广泛性和代表性，调查对象包括政府部门、事业单位、国有企业和私营企业的员工，覆盖了国内各类组织。向北京、上海、广东、湖北、江苏和四川等地的单位职工发放了问卷。主要运用滚雪球抽样方法，采取线上发放电子问卷的方式，共收集问卷387份，有效问卷总共386份，有效问卷率达到了99.7%。

四、结果及分析

（一）量表信度效度检验

借助SPSS24.0工具分析量表信度发现，员工沉默行为、组织自尊、自我效能感和领导的反向激励4个量表的Cronbach α系数均超过了0.9，表明4个量表的内部一致性信度高。此外，采用的问卷量表的总体Cronbach α系数为0.860，内部一致性信度较高。因此，本研究所采用的量表信度很好。采用了验证性因子分析的方法检验量表的区分效度。观测数据与假设模型之间的拟合度比较好(χ2=2609.490，df=554，RMSEA=0.098，CFI=0.805）。而三种替代模型与实际观测数据之间拟合度则较差,卡方检验和模型拟合指数都显示替代模型和假设模型之间差异显著。

（二）相关性分析

运用皮尔森相关关系系数，观察变量之间是否具有相关关系以及变量之间相关关系的程度大小，以此初步检验研究假设。领导的反向激励与员工沉默行为显著正相关（r=0.491,p<0.01)，据此假设一得到初步支持；领导的反向激励与组织自尊显著负相关（r=-0.216,p<0.01)，据此假设二得到初步支持；组织自尊与员工沉默行为显著负相关（r=-0.380,p<0.01)，据此假设三得到初步支持；自我效能感与领导的反向激励负相关（r=-0.040)，相关关系弱；自我效能感与员工沉默行为负相关（r=-0.101,p<0.05)；自我效能感与组织自尊正相关（r=0.484,p<0.01)。

（三）假设检验

通过对变量进行回归分析发现：领导的反向激励对员工沉默行为有显著的正向影响（r=0.451,p<0.001），因此，假设一得到验证；领导的反向激励对员工的组织自尊具有显著的负向影响（r=-0.196,p<0.001）,因此，假设二得到验证；组织自尊对员工沉默行为的回归系数为-0.386，在p<0.001的水平下显著，说明员工的组织自尊水平对自身的沉默行为有显著的负向影响，因此，假设三得到验证；领导的反向激励对员工沉默行为的回归系数为0.451，对组织自尊的回归系数为-0.196，当领导的反向激励和组织自尊一起放入模型后，组织自尊对员工沉默行为的回归系数为-0.246，均在p<0.001 的水平下显著，因此组织自尊的中介效应成立，假设四得到验证；领导的反向激励和自我效能感的交互项对员工沉默行为的影响显著（r=0.133,p<0.05），因此，假设五成立；组织自尊和自我效能感的交互项对员工沉默行为的影响是显著的（r=-0.219,p<0.001），因此，假设六得到验证。

五、结论与启示

（一）结论

第一，领导的反向激励对员工沉默行为有显著的正向影响，即反向激励的程度越高，员工越可能保持沉默。虽然国内的组织环境中员工对权力等级和差序格局的容忍度比较高，但是员工也会寻找宣泄情绪的出口，对组织存在的问题保持沉默无疑是员工比较隐蔽地发泄不满的方式。第二，员工的组织自尊中介了领导的反向激励与员工沉默行为的关系。反向激励的程度越高，员工的组织自尊水平越低，员工的组织自尊水平降低使得员工的沉默行为增加。第三，员工的自我效能感调节了领导的反向激励与员工沉默行为之间的影响关系，即相比于低自我效能感的员工，高自我效能感员工受到的反向激励对员工沉默行为的正向预测作用更强。并且，员工的自我效能感对组织自尊与员工沉默行为之间关系的调节效应也是成立的，即员工的自我效能感越高，员工的组织自尊对沉默行为的负向影响就越强。

（二）启示

第一，综合运用人力资源各种手段改善员工的沉默行为。人力资源部门可以灵活运用各种方式减少员工的沉默行为。例如，培训方面，培养员工的沟通能力，提高员工建言的积极性；绩效管理方面，强化绩效考核的业绩导向，加强对员工实际工作、绩效的评价和考核，这样，员工在打破沉默时才不会顾虑重重。第二，从领导者的层面，规范领导者（管理者）的言行。组织可以制定和实施管理者的语言和行为规范制度，促使管理者规范自身的言行和不断优化沟通技巧。领导者要以身作则，给予下属客观的评价和反馈，鼓励下属提出有关组织发展和工作完善的意见，提高沟通的有效性。第三，从员工的层面，制定和实施保护员工合法权利的制度，维护员工的合法权益。组织可以为员工建立安全有效和宽敞通畅的建言渠道，为员工的合法权益提供有力保障，使员工打破沉默、为组织建言献策没有后顾之忧。