论医院工程项目管理的经验和发展策略

□ 黄 荷 马嘉蔚 颜 艳

医院工程项目千头万绪，通常需要在有限的资源及限定的时间内完成一系列的工程项目任务，促进医院快速发展。本文将从医院工程项目管理的意义、现状、特点、管理目标和手段等方面结合现代医院管理的要求，探讨医院工程项目管理，以达到成本、进度和质量的全方位把控。

1 医院工程项目管理背景及意义

大部分公立医院的工程项目建设管理由后勤部门负责。医院工程有别于一般工程，它涉及部门广，包含门诊部、急诊部、住院部、医技科室、后勤保障部门等；部分部门需要在工作常态下进行工程作业；工程要求技术复杂，还存在专业性、工艺性强等特点，如物流传输、净化系统；特殊功能需求多，如建筑智能化中的火灾自动报警及消防联动控制系统、综合布线系统和医用对讲系统等。正因为这些从工艺布局到流程布局的严格要求以及建筑的特殊需求，所以医院工程需要结合医院实际情况，在工程项目的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期均实行项目管理。在项目活动进行中将知识、技能、工具和方法整合运用，继而对项目进行计划、组织和调控等专业化活动即为项目管理。项目管理是对投资、动用和交付时间、满足相应的技术规范等项目活动的整体监测和管控。医院工程实施项目管理符合现代化医院管理的要求，期望医院工程通过项目管理达到严格执行相关规范，以保证工程达到使用科室及患者的需要。

2 医院工程项目现状和特点

2.1 医院工程项目需要投入较多资金

随着医疗体制改革的不断深化以及适应经济社会发展形势，满足社会对卫生医疗服务日益增长需求的关键期和机遇，各大医院不断加大项目建设的力度。因此，各医院需要在工程项目建设中投入更多资金。政府各级部门对医院的大力支持，使得资金筹集成为可能，医院也要灵活利用资金来源多渠道性，比如自有资金和国家债券等来筹集资金。

2.2 医院工程项目建设时间长

医院建设项目周期长[1]的原因有以下几点：一是准备阶段手续繁杂。工程项目准备阶段中的报批涉及部门繁多，诸多环节批复存在穿插、关联的特点，再加上各类招标时限，从而导致项目准备阶段手续繁杂且用时较长，一般建设涉及多个部门及多个滚动周期（见表1、表2）。二是设计变更影响。工程施工过程中，变更施工图的情况往往是不可避免的。例如对于节约资金的合理建议，会经过施工方、监理方、设计方、业主多方合理论证，再修改图纸并重新进行审图、备案，这一系列过程就延长了工程建设工期，造成一定影响[2]。三是雨季对施工的影响。遇到雨季不利于项目施工，例如土方开挖、基坑支护、外墙装饰装修等在雨季施工很难甚至根本无法进行，造成项目拖延工期的后果。四是其他因素影响，例如用地落实困难、推进力度不够、建设资金尚未落实等也是延长建设周期的原因。

2.3 医院工程项目建设以外包的形式为主

医院后勤服务区别于企业及其他一般事业单位，对人员素质以及专业操作技术要求都有着不同的标准。医院工程项目不仅涵盖水、电、维修等一般运行保障类工作，还包括与医疗有着密切联系的其他保障工作。因此新时期的医院工作需要医院在完成核心业务外，还需加大对后勤服务人力、物力以及精力的投入。目前，国内三级医院患者就医压力普遍较大，基本都存在医护技人员短缺现象，导致时常出现后勤人员编制不足。因此，大部分三级综合医院在工程项目建设中采用外包的形式，将后勤服务工作逐步推向社会化，减轻医院人员和管理人员的压力。

表1 医院工程建设项目各阶段主要工作和参与部门

表2 医院工程项目建设进度常规时间安排

2.4 医院工程项目种类较多

根据各级医院的发展规模要求，除了基本建设项目（房屋建设、装饰装修、水电改造）外，工程项目还涉及医疗领域的各个方面[3]，如：手术室、放射科防护、传染病防控、智能系统、医疗设备系统维护服务等。对于三级综合医院而言，涉及工程项目会更多。

2.5 医院工程项目管理制度不健全

医院工程项目管理均是在借鉴行业规范的基本建设管理理论和总结本单位以往建设工程管理经验的基础上开展，许多医院的工程项目管理人员属于非工程专业技术人员，对基建工程建设行业规范了解不够全面和透彻，加之管理制度不够完善，组织体系不够健全，严重制约工程项目管理水平的提高[4]。建设过程中管理制度普遍存在不注重细节制度的情况，如设计图纸管理制度、工程施工管理制度、造价管理制度、竣工验收制度等，导致项目的质量、进度、成本管理存在缺陷。

3 医院工程项目管理经验和发展对策

公立医院的行政管理，大部分都是上级布置、安排任务，下级员工执行任务，任务完成依赖“人管人”。就如王国维提出的读书有三个境界一样，管理也有三个境界，最差的就是人管人，其次是制度管人，最高境界就是文化管人。医院后勤管理的最初阶段就是生产队管理模式：领任务、派工，努力工作的人与“磨洋工”的人评价与绩效无区别，不能很好地调动员工的积极性。良好的制度能规范管理，经过长时间的制度约束和医院文化熏陶，不单单是后勤的员工，医院大部分员工都会自觉完成工作任务，自觉维护医院形象，自然形成文化管人。在后勤工作中的工程管理，应用项目管理进行分工，经过一段时间的实践，积累经验教训。在项目管理中，应进行“一个宗旨，两个重点，三个管理”的对策管理。

3.1 一个宗旨：“一切为临床服务”的宗旨

医院的生产力来源于临床一线，行政后勤工作都应该围绕为临床一线服务来开展。工程项目大部分是为临床一线服务，涉及医院管理人员及承包公司。医院项目的建设是一个复杂、长期的过程，各承包公司的项目具体负责人应做好规划与计划。实践证明，项目具体负责人和医院管理人员提前深入了解临床建设需求，在设计和建设过程中会少走弯路，对快速有效地实现建设目标起到重要作用，充分体现后勤工作为临床服务的宗旨。

3.2 两个重点：管好重点项目、重点环节

医院工程建设中一般有多个重点项目，且每一个时间段都有自己的重点环节，将各项目、各环节列表排序，以利于管理。理出最重要的工程项目后，集中力量，理顺工作流程，抓住关键环节，以超前规划策划，全力推进重点项目建设。在医院工程重点建设项目中，主要的重点环节有以下几个方面：一是土地相关手续的办理。如果土地相关手续未办结，将直接影响项目开工，因此完备了土地相关手续才能加快项目的开展进度。二是报批手续的办理顺序。项目报批过程中，理顺报备前后因果关系。三是工程预算编制。工程预算是工程造价管理工作的重要组成部分，严格控制工程造价，避免出现超估算、超概算问题，这是把控工程成本的关键。四是招投标组织。各项招标组织是工程项目建设的重点，各项招投标的要求会直接影响造成工程的成本、质量、进度等差异。五是工程项目施工过程中的重点环节监控，加强现场、质量、进度管理。比如基础工程、主体工程、设计变更、工程材料质量控制、现场签证、医疗规范的特殊要求与工艺处理、资金运转等重点环节的工程质量、工程成本、安全控制是否到位，工期目标实现、技术措施、经济措施是否得力。尽可能做到审查并记录建筑材料采购环节、规格、型号、数量、品质。除以上重点环节外还需设置工程质量管理点[5]和建设工程自身的规律，按照规程、操作规范进行工作，如桩基需要检测，混凝土达到强度后才能开始下一道工序，确保结构安全，等等。

3.3 实行精准的目标管理、责任管理和清单管理

医院每一个工程项目实行明确的目标管理[6]，目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。医院工程项目管理采用目标管理的方式，有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是实现工程在保证质量前提下快速完成的有效手段之一。实行目标管理应遵循以下原则：一是有时限性。一定要有具体的时间期限来管理项目，比如在6月31日之前完成某阶段的工程任务指标。二是有具体质量目标，比如达到市级甚至省级优质项目标准。三是可衡量和现实性，对于到底需要完成什么样的工程项目，应该有一个明确的目标，制定目标要基于现状、面对现实，否则就无法实现工程项目的建设。责任管理划分为计划、组织、协调、指挥、监督五个方面，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化。如果任一个方面有缺失，均需负一定的管理责任，具体体现在清单管理上。实行工程项目清单管理制度[7]，主要通过分析工程项目流程，建立管理台账，并对工程流程内容进行细化、量化，形成清单。为了加快进度，确保工程项目顺利推进，一般对工程项目进展时限要求采购清单管理（见表3）。

表3 XXX工程项目进展时限要求的清单管理

3.4 加强核心管理人员，进一步创优人才环境[8]

工程项目负责人由医院任命，是从事工程项目管理的第一负责人，负责带领整个基建管理团队，与建设相关的其他部门进行沟通协调。为保证项目建成后的使用效果，基建负责人除了要掌握工程相关专业知识和法律法规外，还需要了解医院建筑的特点，熟悉医院医疗流程，并具有一定的医院管理能力。

3.5 加强廉政风险防控和成本控制

新时期、新形势下，为加强廉政风险防控，在基建管理中引入医院纪委、监察相关部门。此外，在工程项目中，实行全过程审计模式也是有效进行成本控制的方式。

4 工程项目管理成效

以往工程项目的施工过程就是合同文件贯彻执行的过程，按部就班，按照合同条约履行义务，缺少要求过程时限的责任清单管理、责任人监督考核，工程项目开展的过程显得约束力不足，执行力不够积极、强硬。事实上，工程项目管理看似简单，实则是医院后勤或者基建管理工作的最难点，只有不断深入推进工程项目的有效管理，促进工程项目由“任务”向“管理”转变，通过科学谋划、统筹推进，不断简化、优化管理内容、方法、流程以及标准，全面细化提高工程项目管理中的目标管理、责任管理、清单管理水平，才能使项目达到高效优质的建设标准，同时创造预期的社会效益。

5 结语

医院工程项目的建设特点是一次性投资数额大、建设周期长、整体性强、建设地点固定、不可移位、连续性强、参与主体多、协作要求多。这一系列特点，决定了工程项目建设量大、建设面广、复杂、细致，需要项目管理者有很强的专业知识和管理水平；同时，院方、监理方、施工方等各方需要紧密配合，按照报批程序超前规划、井然有序开展各项工作。实践证明，要想管好重点项目、重点环节，需从项目前期工作到投入使用整个建设过程中，实行以临床服务为宗旨，对重点项目、重点环节、进行精准目标管理、责任管理、清单管理。并在做到把控时间节点、强化管理监督、确保工程进度、工程质量的同时确保安全文明施工，才能从真正意义上落实医院工程项目的建设，加速医院的发展。