关于班组化管理在乘务运作中的应用探析

朱召华

摘  要：广州地铁经过20多年的发展，各专业形成了自己独特的管理模式，尽管整体运营管理能力不断增强，但乘务运作管理模式从1997年延续至今，未根据不同时期的要求做出相应的变化。不足以应对新时代粤港澳大湾区轨道交通一体化发展的新要求，亟需采用更适应新时代要求更加高效的班组化管理模式来提高乘务运作管理水平，为确保乘务运作安全、顺畅保驾护航。

关键词：班组化、管理、乘务运作

前言：随着城市轨道交通的快速发展，截止2020年11月底，广州地铁已开通运营14条线路，运营里程达531.1公里，正同步推进11条、292公里地铁新线建设。目前，广州地铁日均客运量超过900万人次，最高日客运量达1156.9万人次，承担了广州市超过50%的公交客流运送任务。根据国际地铁协会（CoMET）披露，在全球38家大型地铁中，广州地铁运能利用度、運营服务可靠度、列车正点率等多项主要运营指标保持行业领先。尽管各主要运营指标处于行业领先水平，但是诸如人·公里成本、司机运作效率等主要经营指标仍落后于行业平均水平。其中，影响运营水平的主要因素便是乘务运作管理模式，本文尝试从乘务运作管理模式优化为出发点来分析应用班组化管理模式提高乘务运作管理水平的可行性。

一、乘务运作管理现状

（一）组织架构

广州地铁各线路的乘务专业主要负责相应线路正线的列车驾驶和车辆段内行车管理工作。各条线路乘务分部的运作管理模式基本一致，即按照综技组、车厂组和客车队来设置基本运作架构，具体架构如下图所示：

（二）运作模式

根据上述生产运作架构图可知，司机主要由客车队进行管理。在整个乘务分部人数构成中，客车队人数占比最多，达到了85%以上。因此，客车队的管理模式水平就代表了整个乘务分部的管理水平。

乘务分部一般设置5个车队（即5个班组），每个车队由1名队长（班组长）和约30名司机组成。在日常管理中，设置1名当值队长，全面负责乘务分部所有客车司机事物（不含安全和培训）。其他队长与普通客车司机一起在正线进行轮班制工作，主要负责正线客车司机标准化作业监控和信息传达。在日常生产运作中，因客车司机采取轮班制工作方式，便将所有车队客车司机混合进行排班，即所有客车司机不分车队，统一由当值队长根据整体生产需要统一进行排班管理。客车司机按照既定的交路号自行到派班员处办理出勤手续上班和退勤手续下班。

二、目前运作模式存在的问题

尽管目前的乘务运作模式延续使用至今仍在正常运转，但随着外部和内部环境的快速变化，该套运作模式已越来越难以适应运营生产的新要求和高标准。

（一）队长（班组长）的班组员工培训工作不足

客车队所有司机的日常业务培训由培训网络负责，培训内容和培训效果客车队长不能直接掌握，这样的模式造成了客车队长无法及时准确掌握班组员工的业务状态，无法给员工提供有针对性的培训，以至于无法通过科学合理、因人而异的工作安排发挥员工最大长处来确保运营质量。广州地铁一直强调“培训是严肃的爱”，足见培训对于员工的日常表现及成长至关重要。班组长对员工的培训长期缺位，后果严重性犹如千里长堤溃于蚁穴，对运营生产要求的完成势必会大打折扣。

（二）队长（班组长）的安全管理职责缺失

因当值客车队长负责所有电客车司机的日常事务管理，其他客车队长在正线轮班，班组内的安全教育和安全管理均无法顾及。当值客车队长仅在员工出现差错下线学习谈话时才参与，这也只是一种事后管理。面对着5个车队，近150人的员工队伍，仅依靠分部两三个安全管理人员负责整个分部的安全管理工作，其成效势必甚微，诸多安全生产要求沦落为流于形式也就不足为奇了。

（三）执行力不强，生产效率低下

执行力，顾名思义就是执行的效力，是把生产要求落实到位的能力。所谓令行禁止，便是乘务管理模式必须达到的效果，以及衡量是否是合适的运作模式的一项检验标准。在目前的运作模式下，事件调查、分析报告编写、生产指令传达、员工信息收集与反馈等各主要生产要求执行效率低下，普遍存在“把说了当做了、把做了当做好了”的情况。

（四）员工考核权过于集中

所有客车司机的日常考核完全由当值客车队长负责，其他客车队长并无话语权。此种情况造成的后果主要有三方面：一是极大地削弱其他客车队长的班组长管理权力，让其他客车队长的班组管理才能无法发挥，阻碍了基层管理者的人才培养进度;二是因当值客车队长一人管理所有客车司机，无法对各班组客车队长的管理效能进行合理地量化评比，以至于不能有效考察各客车队长的班组管理能力;三是容易破坏公平公正原则，损坏分部形象。个别员工为便于调班或上较轻松的班，会采取各种措施讨好当值客车队长，导致当值客车队长在日常工作安排或绩效考核时极容易偏袒某些人，而这样的工作安排或考核结果往往就是最终的结果，容易使员工对分部产生有失公平公正的印象。

（五）班组员工关怀缺失

沟通是员工关系最重要的环节之一。作为基层管理的班组长，是员工与分部管理者之间的桥梁，起着承上启下，上传下达的重要作用。在此种运作模式下，车队员工和队长均按照各自的轮班规律倒班运转着，队长几乎没有时间与班组员工坐下来面对面聊天、谈心，自然而然就疏于对班组员工的性格、作业习惯、业务技能等工作因素了解，及个人心情、合理诉求和家庭情况的关怀。据统计，80%的客车队长对本班组员工三个最基本的信息掌握不足（三个基本信息：籍贯、入司时间和婚否）。久而久之，班组长最重要且最核心的作用将得不到体现，班组长这个岗位的价值也必将随之失去。

三、班组化管理模式

班组是企业的细胞，是企业生产任务的最终落地实施者。班组管理工作的主要内容涉及班组成员职责分工、班组日常事务管理、生产任务安排、现场管理、内务管理等内容。班组需在此基础上，结合本班组实际情况，充分调动班组员工参与班组管理，最终实现“全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习”的“八全”管理目标。随着广州地铁线网规模效应的进一步显现，换乘站增多、高峰行车间隔进一步压缩，对客车司机关键技能的掌握提出了更高的要求;“一事一分析”、“2小时信息快报”、“车载录像查看”等生产要求也对乘务运作模式准确性和高效性提出了新的挑战。

（一）压实责任，提高车队长班组管理意识

责任，是一种职责和任务。作为车队长，就是一名基层的班组长，必须牢固树立班组管理意识，守好自己的责任田。

1.明确班组长职责

根据公司相关规章制度，重新梳理和明确队长班组管理职责，具体如下：

（1）在分部主任/副主任的领导下，负责车队安全管理工作，认真贯彻、落实、执行总部、中心、部门、分部各项安全制度和安全规定，对车队岗位职工在生产过程中的安全与健康负责。

（2）遵守各项安全生产规章制度和安全操作规程。

（3）接受安全生产教育和培训，定期参加应急演练。

（4）检查作业岗位（场所）事故隐患或者不安全因素并及时报告。

（5）發生事故时，应及时报告和处置，紧急救援或撤离时，服从现场统一指挥。配合事故调查，如实提供有关情况。

（6）在班组范围内开展经常性的隐患排查，对排查出的隐患应当立即组织整改，在隐患整改前或者整改过程中无法保证安全的，应当采取应急防范措施。

（7）参加分部各项安全生产检查活动，制止违章作业，努力消除车队生产范围内的不安全因素。

（8）用各种形式开展安全生产的宣传教育工作，做好新进人员、实习人员、工种调动人员、试工、复工人员的岗位安全生产教育，督促正线轮值做好员工安全教育工作。

（9）定期召开车队安全生产总结会，分析车队的安全生产状况，总结经验、查找问题。

（10）负责车队的安全工作计划的制定，并组织实施计划。

（11）定期对班组兼职安全员、骨干开展安全知识与技能培训，不断提升车队成员的业务技能和安全意识。

（12）认真履行本岗位的其他安全管理职责

要确保上述班组长职责切实得到落实，则须取消当值队长设置，将客车队事务按照班组职责层层压实到客车队长身上，由各客车队长各司其职，真正将班组管理工作扛起来。

2.强化班组长履职尽责监管

为确保客车队长的班组管理职责落实到位，要坚持结果导向原则，将客车队长的履职尽责情况纳入月度、年度绩效统计指标中。同时，要将班组员工日常工作表现、班组任务完成情况与客车队长绩效直接挂钩。对于客车队长在履职尽责过程中出现的偏差情况，分部要及时介入，进行准确地纠偏。

3.给予班组长相应的权限

要让客车队长充分履行好班组管理责任就必须给予客车队长充分的班组管理权利，为其管理好班组提供必要的政策支持，主要包括以下两方面：

（1）班组事务第一责任人权

按照管理的责权理论，班组员工的排班（调班）、各类休假、培训及安全教育等涉及需要上级审批的事务应完全交由其客车队长负责，形成以客车队长为第一责任人的班组长责任制，在赋予客车队长责任的同时，也给予其最大限度的班组员工事务决定权。

（2）班组员工绩效考核权

为解决班组员工考核权过于集中、各客车队长班组管理能力培养和评比等问题，将各车队员工的日常工作绩效考核权交给相应的客车队长负责，是最好的制度安排，利于客车队长的统一管理和实现令行禁止。

（二）规范化班组架构，提升车队执行力

一般来说，班组管理分为两方面的事实存在：一是“事”管理存在;二是“人”管理存在。“事”管理存在主要体现在“从任务目标开始到任务目标结束”的工作控制过程，“人”管理存在主要体现在“从问题开始到有效沟通及情感良性反应导致行为”的领导活动过程。因此，根据“人”“事”的管理存在要求，在班组里设置两长五大员，即班组长、工会小组长、安全员、培训员、考勤员、宣传员、廉洁监督员，明确两长五大员的职责，做到班组内凡事有人管，凡事有人负责。同时运用班组管理“四清单法”规范班组架构，指导班组科学开展管理工作，不断提升车队执行力。

（三）关注员工心理健康，创造和谐班组集体

当时间进入2020年，绝大多数新入职的员工都是“90后”，甚至在客车司机岗位上，新入职员工几乎都是“00后”。这一群体有着特别的时代特征。相比较于“70后”和“80后”，他们承受压力和挫折的能力较低，但学习欲望和学习能力较强;喜欢独处且习惯把工作和生活的界限清晰的分开，但他们又极度渴望被重视;总而言之，当这批新生代员工进入车队成为班组主力军时，我们的班组管理方式也必须要随之改变。前面说过，我们的班组管理包含“人”和“事”两个方面，在“人”的管理程度上，我们是对员工的情绪、能力负责，在“事”的管理程度上，我们是对工作的完成情况负责。在班组管理中，客车队长应关注员工的成长，不仅要发挥每位员工的主观能动性，共同把事做好，还要关注员工心理健康，创造和谐班组集体，营造良好的工作氛围，给予员工一定的归属感。

四、结束语

班组是生产作业的基本单位，是企业完成各项生产经营目标的主要承担者和直接实现者。班组安全管理水平是企业综合管理水平的重要体现。班组安全建设是企业实现长期稳定安全生产的基础。增强班组管理的亲和力，在规章制度面前人人平等，工作上严格要求，用无情的制度做有情的管理，建设有笑声、有凝聚力、有战斗力的车队。

参考文献

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