“国民饮料”之父朱新礼，退市之叹

尹洁

“几年前我刚到这里上班的时候，汇源果汁一上架很快就能卖光，现在嘛，跟其他牌子相比显不出什么特别的（优势）。”在北京市中心一家知名连锁超市里，食品饮料区的导购小田一边整理汇源货架，一边对《环球人物》记者说。

这是小田担任汇源产品导购的第一天，之前他一直在超市其他岗位工作。他告诉记者，几天前，上一任汇源导购突然辞职，据了解内情的人透露，是因为“好几个月领不到工资”。

“那你为什么还愿意接替他？”记者问。

“他要负责好几家店的汇源货架，我只负责这一家的，而且我只干到2月8日就不干了。”小田说。

一周前，2021年1月18日，根据香港联交所之前发布的通告，中国汇源果汁集团有限公司的上市地位被正式取消。对于“被退市”的裁决，汇源果汁董事会的回应是“对上市复核委员会的决定表示失望且不同意有关决定”“公司已尽最大努力及已动用一切可用的资源尝试满足复牌条件”。

当年以“港交所最大IPO”的名头风光上市，到被迫停牌，再到退市，汇源果汁的命运令人唏嘘。与此同时，朱新礼的名字也再一次被人们提起，这个一手打造出“国民饮料”的汇源创始人，今日面对的是一个怎样的局面？

左上图：创业初期的朱新礼。右上图：朱新礼（左）在生产车间查看产品。左下、右下图：2007年到2008年，刚刚上市的汇源果汁市场占有率第一，广告随处可见。

“国民饮料”由盛转衰

出生于1952年的朱新礼，在40岁那年辞去了山东省沂源县外经委副主任的职务，下海经商，成立了山东淄博汇源食品饮料有限公司。

说是成立公司，其实他是接手了一家负债千万元、已经停产倒闭的县办水果罐头厂。因为当地交通不便、信息闭塞，水果丰收了也卖不出去，一些果农干脆砍掉果树再去种粮。

在这种情况下，向银行贷款几乎不可能。朱新礼曾经回忆：“工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。”他最后想到的办法是去国外找合作机会。

1993年初，朱新礼只身一人带着浓缩苹果汁的样品去德国参加食品博览会。为了省錢，他每天在酒店吃自己从山东带去的煎饼;请不起翻译，就让朋友在国外读书的孩子帮忙。最终，朱新礼靠产品拿下了500万美元的浓缩果汁出口订单，挖到了自己的第一桶金，第二年就创立了北京汇源食品饮料有限公司。

从偏远的沂蒙山区一下跳到首都，朱新礼的眼光在当时是超前的。1994年10月，他带着三十来人的队伍来到北京顺义，将汇源总部扎在这里，看中的就是北京的交通、信息、人才、市场等优势。包括朱新礼在内的所有人白天跑销售，晚上下车间，很快就敲开了北京市场的大门。

上世纪90年代，电视广告是影响力最大的品牌营销方式。1996年，汇源以7000万元拿下了次年央视《新闻联播》5秒标版广告权，这在当时是一个天价，汇源当年的总营业收入还没有这笔广告费高。不过，也正是这则广告为公司打响了全国知名度，“喝汇源果汁，走健康之路”的广告语深入人心。

之后10年是汇源的繁荣期，稳坐国内果汁饮料市场份额第一的位置，成为中国男女老少逢年过节、聚会就餐的“标配”。2004年底，汇源的总资产达到49亿元，品牌价值56亿元，是名副其实的“国民饮料”。2007年2月，汇源果汁在香港上市，成为港交所当年规模最大的IPO，朱新礼一时风光无限。

资本是一把双刃剑。在汇源引入外部资本的同时，危机的种子也在悄然生长。

早在2001年，朱新礼就曾引入德隆系资本，试图借助后者的财力，以合资公司的方式实施大规模行业并购计划。但没过多久，朱新礼就发现对方正逐渐控制公司。到2002年底，德隆累计从汇源“借”走了3.8亿元。发现情况不对的朱新礼果断止损，与德隆系进行了拆分。短短一年后，德隆系神话破灭，创始人出逃，汇源躲过一劫。

但朱新礼并没有因此停止扩张计划，为了解决资金问题，他又将目光投向了其他资本方。2006年6月，法国达能集团以10亿元的价格收购汇源22.2%的股权，成为公司第二大股东。同年，汇源还引入了美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金，加上达能，总共出售了公司35%的股权、获得约20亿元资金，汇源的身价也随着资本运作水涨船高。

不过，合资方最看重的同样是钱。汇源上市后，因股价高涨而赚得盆满钵满的达能便计划将手中持有的汇源股份卖掉，这也引来了新的资本方——美国可口可乐公司。

朱新礼当时没有意识到，汇源的转折点即将到来。

2008年9月，经过几番谈判，可口可乐与汇源达成了总价170多亿元的收购协议。朱新礼雄心勃勃，希望借助新的资本将汇源的版图扩张到果树种植、果园开发等上游产业链中。

中欧国际工商学院金融学副教授张华。

然而，当可口可乐正式宣布了收购消息后，中国舆论场掀起了惊涛骇浪。一项由近7万人参与的网络调查显示，高达82%的网民反对这项收购。在大多数人看来，汇源这样一个本土成长起来的民族品牌，靠着国内消费者的支持发展到行业龙头的地位，最终却要卖给外国公司，在感情上无法接受。

中欧国际工商学院金融学副教授张华认为，这种情绪与时代背景有关。“上世纪90年代，外资企业大举进入中国，陆续收购了一批国货品牌，比如美加净、大宝、银鹭、乐百氏、中华牙膏……当时国内企业还比较弱小，难以与国际巨头抗衡，这些国产品牌被收购后普遍发展得不太好，甚至被外企雪藏以减少竞争，让许多国人感到痛心。可口可乐收购汇源的消息再一次引发了这种情绪。”张华对《环球人物》记者说。

就在计划收购的同一年，中国第一部《反垄断法》正式实施。根据这部法律，商务部在2009年3月正式否决了可口可乐收购汇源案。

朱新礼一下子陷入了被动境地。他原本计划让汇源专心做上游和中游产业链，即果园种植和果汁制造，下游的销售端完全交给可口可乐。因此，他破釜沉舟地将销售团队砍掉2/3，使企业员工总人数从2007年底的9722人减少到2008年底的4935人。收购被叫停后，销售部门元气大伤。2009年，汇源果汁出现首次亏损，这一年也成为公司发展的分水岭。

负债过高引燃退市导火索

“站在今天的角度看，收购失败产生的影响主要是两方面：一是销售渠道的损失比较大;二是对上游产业链的布局，公司在这方面没有及时做出调整，为后来的重资产问题埋下了伏笔。”张华说。

经过艰难的销售重建期，2012年初，汇源确定了新的战略：打造汇源果汁、汇源果业、汇源农业三大产业板块。显然，朱新礼不愿放弃上游产业链。在销售衰退的情况下，汇源继续加码上游的农业板块，导致负债越来越高。

公开数据显示，2014年—2016年，汇源果汁的负债规模分别为65.35亿元、76.62亿元、99.95亿元;2017年底达到114.02亿元，负债率高达51.8%。

张华分析认为，汇源在果业、农业方面投入太大，除了种植、养殖，还开发了休闲度假、旅游观光业务，导致整个集团在战略上都偏向重资产。

“当然，这些业务与果汁是相关的，如果上下游能打通，形成一条完整的产业链是很好，但企业的还贷压力就比较大，在相当长的时间内利润会被侵蚀。汇源的销售虽然还在增长，但速度没有以前那么快了，市场占有率在被稀释，资金周转肯定艰难。”

此外，汇源在内部管理和人事任免方面也有痼疾。朱新礼的乡土情结极其浓厚，把总部搬到北京后，还特地从老家移来杏树、枣树种在办公室旁边。他早年在沂源县办了个培训学校，从当地招人，培训完直接送到北京当员工，就连老家的公务员，也有不少人被他拉到麾下做管理工作。上市时，汇源70%—80%的员工和管理层都是朱新礼的山东老乡。

至于亲属就更不用说了，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等都曾长期在汇源出任要职。有高管曾抱怨汇源是朱氏家族唱独角戏，“职业经理人都是跑龙套的”。在创业初期，本乡本土团队的凝聚力是一大优势，但随着企业的发展壮大，家族式管理的弊病越来越明显。汇源集团很多员工透露过公司内部的激烈斗争，除了“山东帮”与“非山东帮”的矛盾，“山东帮”内部也有矛盾。

汇源上市时，有观察者敏锐地指出，一般行业巨头上市都会让一批高层员工实现财务自由，甚至成为亿万富翁，而汇源上市的财富受益者几乎都是朱氏家族的人。朱新礼后来也意识到了问题的严重性，尝试引进高级管理者。2013年7月，他卸任汇源总裁一职，邀请著名职业经理人苏盈福出任新总裁。当时这一举动被业内人士解读为摆脱家族化困扰的创新之举。

苏盈福上任后，大刀阔斧地启动了一系列改革，包括撤掉所有事业部、要求销售人员砍掉影响利润的环节等，但由于这些措施过于激进，与朱新礼家族在经营管理上产生了极大的矛盾。一年后，苏盈福辞职，汇源“去家族化”的尝试也宣告失败，朱新礼只好再次出山，重掌管理大权。

“自己人”与“外人”的矛盾不仅导致大量人才的流失，更引燃了汇源退市的导火索。

2018年3月，汇源果汁爆发债务危机。在没有得到董事会批准，没有签订协议，也没有对外披露的情况下，汇源果汁向自己的关联企业北京汇源饮料食品集团有限公司借出了42.75亿元贷款。这违反了港交所上市规则中关于关联交易申报、股东批准及披露的条款。2018年6月，汇源果汁被港交所停牌。

此后，汇源一直在为复牌而努力，追回贷款、支付利息，为了合规，高管悉数离职。2020年2月，朱新礼辞去了汇源果汁董事会主席职务，其女儿朱圣琴也辞去了执行董事职务。停牌期间，汇源果汁还被爆出向多家P2P公司贷款，甚至以果汁抵债的消息。但港交所根据相关规定，最终认定汇源果汁达不到复盘标准，还是取消了其上市公司地位。

难怪有人评论，汇源“成也萧何，败也萧何”。

产品比资本更重要

2019年初，为了应对债务危机，朱新礼曾尝试再次引入外部资本。当年4月，汇源果汁宣布与国内饮料企业天地壹号成立合资公司，但仅仅3个月后，这次合作就宣告终结。当年12月，朱新礼被法院列为失信被执行人，成了“老赖”。

“汇源由盛转衰，负债过高只是原因之一，还有一个更重要的原因是它的产品逐渐被时代抛弃。中国近年来消费升级，市场竞争越来越激烈，产品迭代是非常快的。汇源之前的成功导致企业的思维方式、营销方式都相对固化，在消费升级的时代没有跟上步伐。”张华说。

《环球人物》记者的调查也验证了这一点。在走访的多家超市里，消费者和销售人员普遍反映目前市面上可选择的饮料产品“太多了”，而且同质化严重。

“除了果汁，还有矿泉水、茶饮料、碳酸饮料、酸奶……每一类都有好多牌子，而且人们总是喜欢新口味的，不断有新產品出来。”在北京CBD的一家国际知名连锁超市里，饮料区的导购对记者说。当记者请他推荐有特色、销量好的饮料时，他一口气说了四五个品牌，但没有提到汇源。

数据显示，中国软饮料市场的竞争日趋激烈。2019年，国内软饮料（非酒精饮料）行业规模为5786亿元，其中果汁的市场占有率仅为15.6%，低于瓶装水、即饮茶，略高于碳酸饮料。

那么退市后的汇源还有没有东山再起的机会？张华认为，虽然很难回到昔日一枝独秀的地位，但汇源的品牌价值仍在，其产品质量是没有问题的，关键是要解决目前存在的经营、管理等问题。

“家族企业并非一无是处，它在决策时更看重长期发展，但一旦上了市，搞关联交易就会损害中小股东、外部投资人的利益，所以很多企业选择不上市。汇源要在不同的利益之间做出权衡，如果选择外部资本，就要遵循国际资本市场、国际投资人的规则，按照他们的方式去运作。”

春节又要到了。十几年前，“有汇源才叫过年”的广告词响彻大江南北，而今天，中国家庭的年夜饭餐桌上，供选择的饮料已经琳琅满目。当年眼光超前的朱新礼，能否在这个快消费的时代带领汇源涅槃重生？大浪淘沙，不进则退。再辉煌的企业，如果不能跟上时代的步伐，都免不了引来世人的一番唏嘘。