成本中心管控措施：大型建设项目投资控制方法

2021-02-21上海第一测量师事务所有限公司上海200092

建设监理 2021年12期

费刚（上海第一测量师事务所有限公司，上海 200092）

0 引言

传统的轨道交通等大型建设项目的投资控制基于批准的初步设计概算设定各章、节投资控制目标，通过招标、直接委托等方式签订各类工程建设合同，保证合同金额在投资控制目标之内且不得超过批准的概算金额。与传统的概算、投资控制目标、合同金额三层的投资控制体系相比较，基于成本中心的管控措施，以批复概算为概算执行的最高目标，按照合同签订情况分类；以合同为主线层层分解概算，适时跨概算章节进行概算组合；以动态投资分析方法实施轨道交通等大型建设项目的投资控制显得更有效、更有针对性。

轨道交通等大型建设项目均具有建设周期长、投资规模大、专业工程多、施工界面复杂等共性，采用有针对性的投资控制方法是保证轨道交通等大型建设项目投资控制目标实现的关键。因此，笔者回顾参与实施的上海轨道交通14号线（以下简称“轨交14号线”）工程以成本中心管控措施对项目进行有效动态管理的投资控制方法，以期对大型建设项目的投资控制方法有一定的参考借鉴作用。

作为轨交14号线工程的全过程造价咨询单位，上海第一测量师事务所有限公司（以下简称“公司”）在工程建设的初步设计阶段、施工图阶段、招投标阶段、施工阶段以及竣工结算等阶段，以成本中心管控方法为抓手，在项目实施过程中与建设单位各相关部门共同进行全过程动态投资控制。以下就对轨交14号线工程项目的成本中心管控方法作概括性地介绍和分析。

1 成本中心架构模型

轨交14号线是一条由城市的西北地区至东北方向的横向主要快速交通线，西端起于嘉定封浜站，沿曹安公路、铜川路、武宁路、万航渡路、华山路、长乐路、金陵路、人民路、新永安路，过黄浦江，再沿花园石桥路、浦东大道、云山路、锦绣东路、金穗路，至东端终于浦东金桥桂桥路站。本工程为A型车8节编组大运量的线路，全部为地下线。线路全长约38.514 km，共设车站31座、车辆段1座、停车场1座、主变电所4座。该工程初步设计批复为504.4亿元。

1.1 成本中心管控思路

将以合同作为成本中心框架内的成本单元作为抓手，把合同对应的成本单元对应的概算值落实到建设单位各级管理者，各管理者确认职责范围内的概算值，在此基础上确立目标成本，以期在合同执行过程中紧紧围绕目标成本，不断加强投资控制意识，细化各级管理者责任，通过技术、经济、合同管理等各方面的措施，对发生偏差的项目进行预警及纠偏调整，努力实现变更总量控制，最终确保批复初步设计概算的顺利实现。

1.2 成本中心管控措施成本单元架构

成本单元基本构架为树状结构，基本以概算科目为基础建立。根据建设单位要求，以每个合同为成本单元，成本单元与各部门或人员一一对应衔接，成本控制工作落实到部门或具体相关管理人员，建立成本控制中心体系。

根据轨交14号线初步设计概算批复中工程划分情况以及工程实施情况，成本控制体系层级共划分为六级，其中第六级为基本成本单元，是构成成本控制体系的基本数据源。概算、合同等费用均根据该级内容进行拆分归类并一一对应。

基本成本单元主要内容包含工程及费用名称、概算值、目标控制值、合同编号、合同价格、已确定变更、预估费用、结算价格，以及目标控制值余额、累计投资、当月投资、管理人员等内容。由投资监理单位与建设单位相关部门负责人共同落实成本控制目标和责任，在工程建设各阶段进行项目各基础成本单元的动态管理，以实现整个项目的投资控制总目标。

整个项目分为七个类别，分别为建安工程、机电系统工程、前期工程、运营管理、其他基本建设费、预留费用（预备费）和专项费用。

2 成本中心管控措施实践和运用

2.1 初步设计阶段

项目初步设计概算批复后，根据公司在轨道交通工程建设造价咨询二十多年积累的丰富工作经验，初步建立合同框架结构，形成初步的成本框架体系；然后依据批准的项目初步设计概算表，匹配建设单位各级管理责任的分工，建立成本中心控制体系表。主要工作内容为设立六级项目内容、建立成本分级编码、分拆概算费用、设定目标成本值、确定管理人员，形成初步成本单元成本分级结构。完成成本分级结构建立后，形成具有概算分拆费用和目标成本值属性的成本单元，用于后续建设阶段的建设成本控制。初步设计阶段，成本单元目标成本值可根据经验分拆概算费用设置下浮率。

2.2 招标及合同签订阶段

根据建设单位的项目建设筹划进行标段划分后，造价咨询单位进行工程量清单和招标限价的编制。由于建设筹划与原来初步设计阶段的标段分类有所不同，对原有的成本中心内容同步调整，重新进行对招标筹划的标段对应概算费用的拆分。同时对照各标段招标范围，分类归总标段对应的概算费用及成本单元，初步建立预签合同与成本单元的对应关系，依据成本单元架构体系进行预签合同的费用拆分。招标阶段可根据成本单元的目标控制值指导限价的编制，避免招标限价超概情况。

招标工作结束并签订合同后，根据签订的合同价及合同包含的单项工程计价原则动态调整成本单元的目标控制值和合同价。以轨交14号线为例，目标控制值调整基本原则大致如下：

（1）总价闭口包干合同按照合同金额预估8%变更，作为目标控制值，且不得超过概算费用；

（2）综合单价合同按照合同金额预估12%变更，作为目标控制值，且不得超过概算费用；

（3）未招标项目将初步设计阶段设定的控制值作为目标控制值。

2.3 施工阶段

动态跟踪各合同的实际履行，进行目标成本单元控制值与已确定变更、目标控制值余额全面对比，对实际发生的变更进行分析，对预估变更的必要性、合理性进行判断，努力做到成本单元产生的成本不突破目标控制值。

验工计价阶段引入成本单元编码，建立成本单元与验工计价的联动，通过对成本中心管控体系来输出成本单元当月投资、累计投资数额的统计，为建设工程投资统计报表起到辅助作用。

每月编制成本报表，动态汇报目标成本执行情况。对于目标成本执行情况，每半年经建设单位办公会总结讨论后动态修正。

2.4 竣工结算阶段

在竣工结算阶段，须认真审核施工单位上报的竣工结算，并根据招投标资料、设计变更资料、合同结算原则等对送审资料进行全面审核并形成竣工结算造价。在相关竣工结算完成的基础上，逐步对成本中心管控体系报表的梳理和修正，对实际成本超过目标控制值的成本单元进行分类汇总，根据建设单位的内部管理文件，对成本单元的管理人员进行考核。

3 成本中心重点控制工作

3.1 成本单元管理人员的设立

成本中心管控措施的核心是通过成本单元目标控制值的投资控制的经济属性，明确管理职能分工，加强管理人员的投资控制意识，细化管理人员的责任，故建设单位应制定完整的投资控制管理文件，形成投资控制组织结构，设定考核目标。对于轨道交通大型建设项目来说，投资控制的组织分解可以参照轨交14号线工程，按照项目概算费用组成来分解，如图1所示。投资控制组织建立后按投资实际值与目标控制值的比值作为投资偏差控制范围：大于1者为正偏差，小于1者为负偏差；偏差程度根据考核目标设定。投资控制管理人员应具有经济、技术、管理和法律方面的知识，并有一定的实践能力。对于轨道交通技术复杂程度较高、投资强度较大的大型项目，在投资控制工作的深度和细度要求较高时，往往通过安排素质较高和能力较强的人员满足要求。同时，到了施工阶段，建设项目的投资目标控制值一般都非常明确，投资分解也比较深入且比较可靠，因此，施工阶段投资工作的结果基本上可以定量地衡量和分析。投资控制组织机构的分解和落实在施工阶段尤为重要。

图1 轨交14号线工程项目投资控制组织分解

3.2 成本单元概算值和目标控制值的设定

成本单元概算值的拆分和目标控制值的设定须由工程造价管理专业的造价咨询人员来实施。咨询人员须熟悉国家《城市轨道交通工程设计概算编制办法》（建标[2017]89号）及项目批复概算中有关规定，依据批准的概算文件和确定的成本单元管理人员的投资控制组织对概算费用进行拆分。同时加强对管理人员的沟通工作，征询管理人员的意见和建议，设定成本单元的目标控制值并报建设单位批准。

3.3 成本中心管控的动态管理

成本中心管控贯穿于建设项目从初步设计阶段至竣工结算阶段的各个进程中。随着项目的建设推进，成本单元产生的成本也一直在不断变化，造价咨询人员应及时做好成本中心的实时更新，并定期对成本中心进行梳理，做好相关建设指标数据收集和整理工作。针对超概算费用、超目标控制值的成本单元，分析查找原因并及时向建设单位反馈，便于管理人员掌握成本单元最新进展，对后续预估变更等情况作出合理的决策。