挣值管理改进项目成本预测及建议

周霈

摘要：挣值管理是目前广泛应用于项目管理的一种方法。它将范围、进度和成本综合在一个特定的公式中，从而可以衡量项目的绩效，并预测到完工的估计值。快速发展的计算机系统正在将EVM模型扩展到更广泛的领域，如风险分析。然而，EVM作为整体项目管理系统的一个组成部分，需要不断改进，并与其他部分保持协同。文章通过一个实证案例来说明如何实施EVM，及其在改善项目管理中所取得的成效。并探讨利用现有的数据和资源，通过改进的方法，综合风险因素，以创建最适合EVM应用的模型，可以提高项目的绩效和成本预测。

关键词：挣值管理;项目控制;定期财务审查

一、挣值管理的发展及基本模型

（一）EVM的起源及发展

EVM作为一种著名的项目管理方法，起源于20世纪50年代的美国国防部。它是建立在项目评估和评审技术（PERT）的基础上的。PERT对项目不同阶段的时间和成本估算的准确性表示怀疑，试图通过特定公式计算中值偏差，其具有动态性和贴近实际的特点。由此形成了由PERT/成本公式演化而来的EVM体系。

EVM框架的三个基本要素是：计划价值，实际价值和挣值。由此衍生出的指数（如CPI，SPI，SCI等），用于评估绩效，并根据这些指数预测完成时的结果。

（二）估算完工的EVM模型

1. EVM的传统模型

参考以前的业绩，以估计到完成时的预测EAC（Estimate At Completion）。传统的EVM模型通过假设剩余的任务会以当前的趋势或最初的计划来实现。因此，有3种典型的EVM模型用于成本和时间的预测。

（1）BAC模型（乐观模型）。

它假定，无论过去的CPI和SPI如何，项目将遵循“剩余工作将按原始计划执行”。估计到完成时的成本（ETC）：

ETC=BAC-EV，EAC=AC+BAC-EV

（2）CPI模型（现实模型）。

现实模型的假设是成本的趋势将通过成本性能指数投射到最终成本上，它反映了项目的自然演变。

ETC=（BAC-EV）/CPI

（3）SCI模型（悲观模型）。

该模型同时考虑成本绩效指标（CPI）和进度绩效指标（SPI）进行成本预测，目的是通过花费更多的资源来恢复延迟的进度。当CPI和SPI低于1时，该模型暗示项目将比计划时间延迟，并超出成本。

ETC=（BAC-EV）/SCI

2. EVM的扩展模型

除了传统的EVM模型外，近几十年来，又出现了许多新的预测方法， 如蒙特卡罗模拟预测EAC分布;通过在EVM度量中定义成本项目缓冲区和进度项目缓冲区来集成风险管理;将EVM与指数平滑技术相结合的指数平滑法（XSM）。这些方法被证实在某一特定的环境下，对项目成本和时间进度的预测是有效的。这些方法的最终目的是识别项目计划的差异，以便加强项目管理。

二、案例研究

A公司成立于1997年，经营工程项目20年。其主要业务是提供新建核电项目设备的详细设计和辅助设备采购服务。2014年，A公司签订了一个核电站备用柴油机的设计和采购EPC合同（以下称为项目），该项目价值1.8亿元，合同约定时间为36个月。本项目是A公司首次承接，无历史经验参考。最高管理层提出，要求在项目中应用EVM系统，以便在项目执行阶段监控项目的进度和成本，并为将来类似项目提供参考数据。

（一）项目组织结构分解

公司成立了专门的项目部，指定项目经理负责。项目经理负责管理五个专业组，分别是设计生产组、采购组、质管组、项目控制组和项目管理组。其中设计生产组包括一系列专业团队：计算队，电气队、仪控队、系统队和布局队。

各组或各团队负责人管理其相应的业务活动。项目按月核算EVM，并每半年参加一次定期财务审查，以评估剩余工作量和审核交付时间表。 EAC和BAC之间的任何差异，如成本超预期或进度延迟，都需要证明性文件详细解释并由项目经理批准。

（二）工作分解结构和预算分配

工作分解结构（WBS）是根据合同中定义的详细活动，关键路径交付节点和组织结构构成的多层次的工作活动架构。项目的主要范围是备用柴油机（SBO）设备的基本设计（E）及主辅设备的采购（P），其中设备的详细设计和制造分包给有资质的工厂。项目经理对每个工作分解结构（WBS）根据项目时间表和其业务活动的标准工作量编制预算（时间和费用）。

（三）EVM方法應用

项目时间表是基于WBS，根据合同约定的里程碑交付进度创建的， WBS包含一系列工作活动。

项目的完工百分比是各专业完成工作比例的加权值。项目的总体挣值是每个专业挣值的加权平均值。截至2016年10月的EVM和物理进度见表1。

EV=∑Pi*PVi

CPI和SPI分析，根据EVM方法，分别地计算CPI和SPI（表2）。

仪控队的CPI最低，为0.38，而电气队的CPI最高，为0.81。整个项目的平均CPI为0.51。这可以解释为，项目总体成本效率是计划的一半，但因专业不同而不同。初步分析，假设最初的预算分配可能存在不合理，或者可能是由于不同专业的管理水平不同造成的。项目控制团队通过和各专业负责人面谈后，归纳CPI值偏低的原因：首先，最初的预算数被低估了;其次，实际工作包括了客户的额外要求，包括合同中没有提及的设计修改;再次，合同签署之日未能预料到的工作范围，实际工作中，却实际耗费了时间;最后，项目团队的不稳定性。项目控制员将该情况汇报给了项目经理。

采购组的SPI值最低，为0.37，代表目前采购计划进度的滞后。 设计生产组的SPI最大，为1.06（>0），意味着设计生产的实际进度比计划进度快。 项目经理与采购负责人进行了面谈，找到了以下解决方案：第一，派遣采购工程师和质检员到分包工厂监督生产进度;第二，加快合同谈判，向供应商订货;第三，作为成本和时间预测的完工时间的估计。

项目控制团队采用了三种方法对完工估算进行预测。分别是乐观模型，现实模型和两种方法的平均值。根据现实模型预测EAC的值为122007;乐观模型预测EAC值为112912;两者均值为117460。与最新的财务审查报告PFR2015 01比较，方法1最接近更新的预测，总估计工时数为122007小时。这意味着在过去的活动中已经发生了超支，剩余的工作将以相同的成本效率进行。这是对项目经理的一个提醒，如果没有纠错或改进措施，项目极有可能超出预算。

（四）项目总结

这是A公司第一次实施EVM系统的项目。该项目的工程设计部分计划于2017年10月完成， 实际于2017年8月完工，比预定时间提前了2个月。这归因于项目经理对设计进度优先的资源调配，并通过EVM每月管理进度，防止偏离计划轨道。然而，该项目的设备采购被延迟。造成总项目的成本绩效指标大于1，项目的最终利润减少了1%。

通过在项目中使用EVM系统，管理层，项目经理，各专业负责人和一线工程师提高了对项目管理和挣值的认识。在项目内部，团队通过基于数据的信息（如SPI，CPI，CV等）进行跨部门交流，从而使跨部门的信息沟通更加顺畅，并做出及时响应。EVM指数使管理层能够监控项目的最新状态，并大大降低项目风险。

三、建议

A公司的EVM系统遵循项目控制过程，并采用EVM模型的主要功能。然而，由于项目生命周期长，存在着原材料价格上涨、新技术、质量问题等诸多不确定因素和风险。这些因素和风险随着项目的推进而逐渐显露，按原计划执行，不做任何改变就达到项目的收尾阶段是不现实的。因此，要实现在项目目标确定的情况下，选择一种能够整合风险分析的最优方法，从而对项目管理产生协同效应是有必要的。

A公司最简单的方法是向BAC释放一定水平的准备，并根据风险分析定义CPI和SPI的基准线。低于CPI基准线的区域为一级风险区，成本存在超支风险;SPI基准线以下的区域为二级风险区，存在进度延迟风险;同时位于SPI和CPI基准线以下的区域为三级风险区，存在成本超支和进度延迟风险。项目经理应将重点放在风险区域。

EV和风险管理合并的另一种方式是EVM投影模型中的蒙特卡罗模拟。蒙特卡罗模拟是一种被广泛认可的产生结果概率分布的方法。它提供了从项目可能发生的最佳情况到最坏情况的一系列可能结果。然后，项目经理可以确定一个特定的值作为风险调整基线。基于EVM数据库，公司A使用蒙特卡罗模拟，用EXCEL迭代10000次可以获得项目的结果分布。项目经理应根据项目风险偏好和项目偶然性定义具有置信度的估算。例如项目经理将55%作为基线，EAC值为125877。超过该基线时，项目控制团队启动纠正动作。在选择最适合的方法时，项目经理应考虑项目的规模、持续时间、有效性以及运作的可行性。因为蒙特卡罗模拟方法易于操作和用户理解，不需要收集额外的数据，建议A公司采用蒙特卡罗模拟方法，将风险管理和EVM融合。

对于EVM的成功实施，最重要的还是来自于最高管理层的支持和承诺。 EVM是一种自上而下的方法，需要在资源，信息系统、适应性和灵活性的组织上进行投资来指导运营。 只有当高层管理者认识到EVM的有效性，赋予项目控制团队进行项目的全过程管理，才能充分发挥EVM模型在成本预测中的准确性。

四、結语

A公司成功利用EVM从绩效评估、项目成本预测、风险管理等方面改善了项目管理。然而，EVM只是一种技术和管理工具。随着信息系统的发展，不断改进预测模型，引进信息技术，调整组织结构，并在管理上保持协同，才能更好地促进项目的成功。

参考文献：

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（作者单位：湖南白沙绿岛投资有限公司）