基于M集团的财务共享服务创新研究

2021-01-31张慧玲

山西财税 2021年6期

■张慧玲

目前，我国经济不断发展，企业规模也在逐渐扩大。与此同时，企业面临的许多管理问题也随之而来。在人事管理方面，员工的职责分散、管理层职责重复；在财务管理方面，重复性资产投资规模加大、内控风险上升造成企业财务风险大、负担重。企业要想在如此严峻的环境下生存和发展，亟需解决当下面临的管理问题，建立财务共享中心成为了提高企业财务机构监管能力，减少管理成本，降低管控风险的有效举措。

一、M集团财务共享服务案例分析

（一）M集团简介

M集团是当今世界500强企业中领先的现代化联合企业，是中国最具竞争力的钢铁企业，集团的主营业务为钢铁产业。近年来随着时代的发展，M集团的发展战略慢慢围绕着供应链、信息技术、资源优化配置等方面展开，通过加强内外部资源的整合，不断提高其影响力、竞争力和行业地位。

（二）M集团财务共享服务的实施管理方案

从2010年起，为了实现全球战略化的目标，M集团成立了众多项目团队，其中包含内控管理中心、IBM咨询中心、方案论证中心等，项目团队协调配合，正式开启了M集团财务共享服务中心的实施运营。集团建立财务共享中心过程中，通过把企业集团和其他分、子公司的商业交流信息、财务及业务进行整合，把核算流程作为财务共享中心的重心，多方面建设，成功实现了财务共享服务中心内部核心框架和信息技术平台的搭建。

1.组织架构建设。M集团的财务共享服务中心分为两个部分：会计核算中心和资金处理中心。会计核算中心的职能在于会计信息的处理，包括了核算和结算。资金处理中心的重点职能是对融资方的把控、资金运作流程的控制和投资风险的管控和处理。M集团的财务共享服务中心和以往的财务会计模式不同，它是以扁平式的合作形、发散形的结构进行活动的，在此之下有许多分支功能，包括报表核算结算、资金往来账目、税务报表、融资审核、风险管理等。这种细分化的组织架构，能够使企业在财务管理的流程上真实、清晰的反映出运营情况，避免了信息交流的滞后性，保证了为细分功能提供基础的服务支持，让每一项执行活动能够在标准化的规定下操作，达到财务共享服务中心和企业资源协同合作的目的。

2.内部流程建设。财务共享服务不仅要实现财务核算的集中化，还要实现业务流程的优化。M集团的财务共享服务中心从总账、固定资产、应收、应付、费用、资金管控等模块对财务流程进行了优化设计，并规范了标准的业务流程。例如：对报销流程进行优化，减少票据的传递环节；对采购流程进行优化，匹配相关信息流；推行银行卡支付，减少现金使用风险；合并应收、预付等账户，优化账户结构。流程的不断优化，使整个集团实现了账套、科目、流程和数据的统一，并使各分子公司的会计核算实现标准化、集中化。M集团财务共享服务通过流程设计实现了资金流、信息流和物流的“三流合一”，将各地发生的会计业务集中到共享中心统一核算，使业财高度融合，有效的控制了风险、降低了成本，提高了管理效率。

3.信息系统建设。M集团之所以能够全面推进财务共享服务，得益于大环境下快速发展的信息技术系统。M集团建立了财务共享服务的新系统--全球价值信息化系统（HGVS），对信息进行规范和加工，有效地将财务和业务融会贯通，加强了集团对业务运营成本的管控，促进了财务数据和业务信息的完整性和真实性，解决了集团财务管理中出现的不良账目问题，使集团的运营能够在高效、稳定、有序地良好环境下发展。

4.内部控制建设。在合理的业务经营上减少成本、提高效率是大多数企业集团设置财务共享服务中心时的初衷，但随着该模式的发展越来越完善，如何提高企业的核心竞争力则成为了集团财务共享服务中心需要解决的新问题。从制度方面看，M集团财务共享服务中心推出了三种管理制度。第一种是以营造员工之间的诚信氛围为目的，在会计业务过程中设置了信用等级制度；第二种是以打造开放的财务信息平台，优化财务信息收集渠道，公开透明企业财务业务的管理制度。第三种是针对员工操作问题、风险评估能力、输出流程的标准化等建立的有针对性的职工管理手册。从风控层面看，M集团财务共享服务中心根据风险评估、信息反馈等进行信息处理，可以较好地避开财务流程中遇到的风险。

（三）M集团财务共享服务的变革效果

1.提高工作效率，提升企业价值。在企业经营中，员工的工作效率影响着企业的经营状况。改善员工的工作氛围、提升员工的积极性，可以减少费用成本，增强员工工作效率，有效地促进企业的发展。M集团通过多种形式实现了这一目标。第一，制定统一化和标准化的流程；第二，建立合理的岗位组织架构；第三，加快员工管理手册的标准化进程；第四，完成人员和信息化平台的衔接。集团通过财务共享服务中心不仅使企业业务高效处理，同时深入扩展了一种解决财务未达问题的模式---同步入账模式，这个新模式的运用，能够让企业的交易数据更为直观、真实。

2.转变工作方式，规范财务核算。财务共享服务中心作为一项优化资源配置的新兴模式，对集团内部的财务工作流程和财务岗位有了新的要求，财务人员要转变岗位角色，适应新的工作流程。由于财务共享系统内部环环相扣，一切都是按流程进行，所以减少了财务人员的人为因素，加快了财务流程的运作效率，为企业的经营提供强有力的财务保障。在企业经营活动的各项环节中，需要进行的财务核算、结算工作可以统一利用财务共享服务中心的标准化流程来处理，这样能够使信息集中处理，保证了数据处理的真实性和有效性，也提高了企业信息交流的到达率。不仅如此，在面对财务流程中出现的会计核算差漏问题时，能够优先、及时地处理，尽早地做出信息数据的更正，加强了集团对底层财务工作的把关能力。

3.降低企业成本，增加集团产值。当企业规模逐渐扩大以后，就会面临职工职责分散的问题。自从建立了财务共享服务中心后，M集团的财会岗位工作人员大幅度减少，人数减少了一千多人，企业内的财务基础员工下降到之前的23.3%左右。虽然财务岗位人员剧减，集团内的财务核算工作仍旧稳定而高效的进行。集团相关数据表明，自建成财务共享服务中心后，岗位的人均效率并没有受到人员减少的影响。财务共享中心建成当年，M集团全球营业额为3000亿元，同比增长17.44%；企业净利润达200亿元，同比增长111.22%。这些数据都能看出，设置财务共享服务中心这一新模式，有利于提高M集团的业绩能力，也能增强集团在世界范围内的企业影响力和竞争力。

二、M集团实施财务共享服务的启示

M集团采用财务共享中心这一新形式，不仅让财务信息能够在集团内部准确、快速地传递，而且加强了集团对财务的监督能力，降低了企业经营活动的风险，实现了资源的最大化、最优化使用，是一种高效的财务运营的管理形式。

（一）模式创新，优化财务流程

M集团在设立了财务共享服务中心以后，深入探究了怎样通过这种模式实现核算中心的集中管理。M集团的财务共享中心将财务结算和财务管理集中，解决了会计核算的低效问题，节省了清算、核算、结算的时间，提高了效率、减少了风险。在如今的大数据时代，M集团在财务管理方面紧跟世界信息技术发展的潮流，不断创新，及时对企业发展战略做出调整，为企业提供较为准确、真实的决策支持，减少了价值计算上的偏差和失衡。

（二）职员转型，提高资源利用率

传统财务模式下，财务人员分三种类型：基础型财务人员、专业型财务人员和业务型财务人员。基础型财务人员主要负责会计核算等基础性工作；专业型财务人员主要负责资金预算、申购、并购等工作；而业务型财务人员主要是给企业经营部门提供有效的决策支持。在以往的财务工作中，财务人员分配比例不够均衡，基础型财务人员所占人数最多，业务型财务人员人数最少。由于基础财务的工作内容主要体现在内部结算上，从而导致业务型财务人数较少，财务工作整体效率不高。M集团实施共享服务模式后，财务职能主要分为共享型财务、专业型财务、业务型财务和战略型财务四种，战略型和业务型财务人员占70%，专业型财务人员占10%，共享型财务人员占20%。战略和业务型财务人员驱动业务发展，专业型财务人员利用税务、预算等专业知识创造价值，共享型财务人员实现高效的交易处理。

（三）明确目标定位，实现财务转型

在每一个发展阶段中，M集团都会针对当时的实际情况做出战略调整，但M集团的全球化战略都遵循着同一定位。集团的财务变革向来以“规划未来，实现双赢”的定位作为基础，遵循集散有度的原则，对企业的财务组织机构、信息技术处理系统都进行了深度的改革，不断优化共享服务的体系模式，紧紧跟进共享服务的潮流，打造了一套具有集团特色的财务管理系统，将传统的会计财务组织进行优化，推动财务管理中会计职能的转型和岗位角色的转换。M集团的财务共享系统加强了和其他传统部门岗位职员的联系，由此将共享平台变成了一个全方位信息流动的信息共享中心，这对企业在未来的发展具有极大的驱动作用。

三、企业集团实施财务共享服务面临的挑战

（一）阶段性升级困难

众所周知，财务共享服务中心其实就是一个大数据下的信息化系统，它通过和预算、绩效、业务等系统进行融合贯通，来达到职能升级的目的。财务共享服务如果只是反复地开展一些难度不高的工作，就会变成毫无输出的信息数据加工厂，从而导致集团员工无法明确了解财务流程的全部过程，以此引发财务资源上的信息分离，使岗位上的人员不能够充分发挥他们的管理职能，最后将会给集团企业带来成本提高、效率降低的困扰。

（二）信息整合与提取能力亟待提高

财务共享服务中心之所以能够为企业提供重要的决策支持，是因为它可以将各种资金信息、核算数据、预算信息等合为一体，形成一个对企业影响重大的信息整合中心，这是许多企业集团进行战略决策的信息来源。在大数据时代的背景下，虽然众多集团都引进了财务共享服务中心这种模式，但由于应用时间不长，所建立起的数据信息不够完善，使我们所获得的资源难以发挥它们的最大作用。主要原因在于：第一，信息数据的整理和资源配置无法有效配对，每个层级之间毫无交流，不能及时进行财务信息的传输，也难以确保信息获取的真实性和准确率。第二，集团与分子公司之间的业务信息共享不够完善，使不同地区之间的企业交流存在着信息获取的偏差。第三，企业想要避免信息交流上的障碍，顺利获取信息数据，必须对数据的流动、信息的提取、资源的整合做出必要的管控。

（三）风险管控有待加强

虽然财务共享能够让企业减少经营成本、合理避规内部风险，优化财务资源配置，但和传统的财务管理模式相比而言，需要进行诸多变革，包括人员的管理、会计的流程等方面，如若处理不当，也会让企业面临一些风险。主要体现在以下方面：财务分工不明确或者过于细分权责，导致信息核算不明确；会计外包导致商业泄密；员工绩效评价设计不合理等。因此，在运行财务共享服务中心的过程中，要多多关注分子公司的财务数据和信息标准的变化情况，实时监管，提高风险管控能力。

四、企业集团财务共享服务的未来实践方向

（一）面向数字化方向发展

随着信息科技的飞速发展，财务共享服务将会实现数字化发展。财务共享服务中心作为财务资源配置的一种新模式，要将经济活动中的信息转换为数字信息，将财务数据也转换为数字信息，通过数据之间的比对，实现业财融合。财务面向数字化方向发展，能够实现企业之间的层级构造由分层明显向相互融合转变，有利于加强集团分子公司之间的联系，各个部门合作互通，促进财务管理模式的变革。

（二）丰富共享服务的功能性

在未来的发展阶段，财务共享服务中心将会有许多方面的功能性拓展。第一，财务共享中心除了完成最基本的财务工作之外，还可以帮助企业分析运营数据，协助企业执行更高端的财务决策工作。第二，财务共享服务中心还可建立信息数据的系统平台，以此完善和第三方的供应渠道或支付渠道。第三，财务共享服务中心还需不断提高效能，成为财务信息的知识枢纽，深入挖掘企业经营业务上的潜在问题，更好地优化共享服务的职能。