互联网＋背景下企业业财融合的实现路径探索

2021-01-29曾鹏飞

上海商业 2021年4期

曾鹏飞

1、引言

“互联网+”意味着传统产业向上延伸，这时候并非是过去的两股力量力敌对垒，而更多意义上是一种联合——最重要的是：传统产业和互联网产业两种基因交融的时候，企业不得不进化。所以企业为了避免被市场淘汰必须逐步的向业财融合转变。

2、业财融合的定义

业财融合说的是在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。

3、企业业财融合面临的挑战

3.1 数据标准化存在的问题

数据的不及时、不连贯、不准确都对财务管理提出了新的挑战。

3.2 会计组织的结构缺陷

基层会计核算人员呈现出最多，企业规模越大，会计处理事项的增多必然带来会计人员的精力有限，很难从事更高级别的工作。预算、分析、控制、决策信息支持、成本管理等又恰恰是最有价值的工作。这些暴露了会计核算的低附加值、占用大量劳动力，重复性强的缺陷。同时，会计信息完整性与实时性缺乏。传统的核算业务使得会计核算所采集到的信息，并不是完整的信息，而仅是描述和保存企业经营实践中的事后信息。更多关于供应商、客户等业务价值链条上的信息，会计流程根本不予理会，逐步造成了会计远离业务流程。

3.3 新型财务人员的培养

互联网+时代的来临和发展，要求财务人员冲破传统观念的束缚，抛弃传统企业财务工作思维，充分发挥自身的创造精神，拥有敏锐的目光，进行合理大胆的预测，不断开创出工作的新局面。然而要实现这样一种转变并不是一件容易的事情，这就要求在互联网+的时代背景下，企业财务人员从各个方面提高自己，切实提高个人的素质，适应时代发展要求。

4.“互联网＋”背景下企业业财融合的优势

4.1 信息维度更多样

因为企业业务种类的繁多，所以企业所需要的信息维度就会更加的多样，通过互联网企业可以更加全面到搜集到更多所需要的信息，能够帮助我们更好地对企业各方面做出深化和改变。

4.2 数据更加精细

通过使用互联网我们可以把我们已经得到的信息利用大数据再次细分，将财务信息分解为超细数据颗粒，而后将其逐级汇总，满足了不同层级对数据管理的要求。

4.3 信息获取更及时

企业所需要的数据很庞大，所以数据在管理层需要时，应恰到好处提供给管理者。不及时的数据会使信息传递缓慢导致做出错误的决策，只有及时的数据才可以发挥真正价值。

5.互联网＋背景下企业业财融合实现路径

业财融合是财务、业务、信息技术的三位一体，业财融合绝对不是指业务和财务融合，还要加入很多信息技术，比如说XBRL，这个是一个融合一体的过程。

5.1 财务人员的培养要多角度

业财融合中要求财务人员深度参与企业经营，提升业务洞察力和管理变革能力，转变思维方式融入业务发展和管理决策，通过模型测算、精准监管、咨询服务和案例推广等策略，充分挖掘业财融合中的关键点，发挥财务管理助推作用，从数据信息的归集者向数据信息的挖掘者转型，通过搭载经营实践的方式点亮业财融合，全面助力企业价值创造。也就是财务人认知的领域要拓展，不单要熟悉会计，还要熟悉业务和技术。通常讲的财务要懂业务，究竟要懂到什么程度？面有多广？技术掌握多深？实际上这就需要培养财务人员财务分析和管理变革的能力才能使其与业务相融合。

5.2 要重判断

数据最终要为决策服务，那么在决策的过程中，我们要弄明白，什么是正确的事情，接下来要把这件正确的事情做正确。我个人认为，做正确的事比正确地做事要重要。而且，过去正确的做法未来不一定正确，我们通常认为严格控制费用是降本增效的不二法门，现在我们要从固有思维中跳出来，用数据来证实如何科学地降成本。

5.3 要实施财务精细化管理

精细化往往会被看成是吹毛求疵，其实非矣，细节不是小事。企业管理必须求精求细，要有精细意识，从小事做起，把每个岗位、每项工作、每个细节都要认真对待，精益求精，用心做好，并把这种思想贯穿于整个工作始终。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化是对科学管理的执著追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式。在企业管理要实现精细化，一方面，管理者要有精细化意识，要强化精细意识，推行精细意识；另一方面，培养教育员工接受、实现精细化。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，要强化精细意识，求真务实，不断追求卓越。从点滴做起，在细微处着眼，脚踏实地，把每一细节做到“零缺陷”。至于如何实施财务精细化管理在这里举一个华为巴西代表处是如何通过本地化和全球化的协同进行降本增效的。由于巴西特有的市场环境，巴西代表处销售的产品有 40% 是通过本地制造的，通过全散件组装可以享受巴西政府制定的本地生产税收优惠政策；还有 30% 是通过本地采购，以满足巴西当地政府针对电信产品的 ANATEL 认证要求，并降低成本；另外的 30% 是由华为中国总部直接供应的。降低采购成本是巴西代表处的重要管理工作。为此，巴西代表处特地成立一个项目组，探索降本增效、精耕细作的策略和方法。采购团队去巴西当地的安装站点考察，发现站点安装完成后，屏蔽电源线，馈线夹等还有不少剩余。于是采购与站点设计和订单配置组成改进团队，基于发现的问题，优化公开方案和站点配置物料的配置逻辑，在满足一次进站交付的前提下，减少配置冗余，帮助华为公司减少浪费几十万美元。采购团队在现场安装点还发现，电源柜的配置解决方案可以优化，可以从两个电池盒优化成为一个电池盒。解决方案的优化，也帮助代表处节约了一百多万美元。采购团队还发现，某电视供应商应华为要求在巴西圣保罗专门设立的电池仓库使用效率不高，于是跟供应商协商取消圣保罗仓库，由供应商直供，这个也节省了 50 多万美元。这种方法被称作为现场考察法。