基层领导差别影响“95后”、“00后”员工创新行为探究

刘仓 李娜

摘要：企业要发展，要参与市场竞争，创新是不可或缺的一项重要因素。当今，随着信息时代的发展，“95后”、“00后”员工陆续走出校园，步入职场。到2020年，第一批00后也满20岁了，他们越来越成为组织中重要的一部分，而他们的创新行为对组织的发展起着关键的作用。基层领导作为对他们直接进行管理与沟通的人，其领导方式对他们是否能主动创新具有重要的影响。在分析了不同的领导行为与“95后”、“00后”员工自身特征、组织行为的影响基础上，进而分析其对员工创新行为的影响。最后从领导者的角色、组织氛围、对待失败的态度、奖酬制度等几个方面，对基层领导促进“90后”、“00后”员工创新行为提出建议。

关键词：基层领导;“95后”“00后”;创新行为

一、理论背景

在当代，有两种领导观受到广泛的关注，一种是伯恩斯（BURNS）的变革型-交易型领导理论。伯恩斯认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，通过与员工实现交易来进行领导。例如“你为我达到某个目标，我给予你一定的金钱报酬”;②变革型领导则采用鼓励下属，激发下属让其认识到自己在组织中的重要性从而实现组织目标，完成工作任务。 [2]另外一种是豪斯（R.House）的魅力型-愿景型领导理论。他认为魅力型领导就是指领导的人格魅力和行动能够影响人们的工作方式。而愿景型领导者能创造出一个清晰的、可以实现的未来愿景，并且这个愿景是足够吸引人以及能够对改善目前的状况、未来发展是有帮助的。如果能恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来。

二、理论分析

领导者是在组织中工作的，每个组织都包含员工和管理者，同时他们又都处于组织行为（工作任务、组织环境）之中。不同的领导行为会对组织员工以及组织工作任务、环境造成不同的影响。作为基层领导者，他们直接对员工进行管理，又直接管理着员工的工作任务，影响着组织成员所处的工作环境。而员工个人以及组织行为又与员工创新行为息息相关。基于此，我们可以来分析不同的基层领导行为对员工创新行为的影响。构成了领导行为对“95后”、“00后”员工创新行为的影响模型。领导行为（交易型-变革型领导、愿景型-魅力型领导）→中间变量（个人特征-内因、组织行为-外因）→创新行为。[1]

（一）领导行为与“95后”、“00后”员工个人特征的关系[4]

1、人格特质

人格特质是指员工所表现出来的有显著区别的性格特征，这种性格特征有利于促进员工去进行创新。 “开放性”是最能影响员工创新行为的因素。原因是，具有开放性特征的员工他们擅长和不同性格的员工打交道，他们更容易接受新鲜事物，得到组织和同事的支持，进而进一步促进创新。“95后”、“00后”员工处在信息时代，他们可以通过互联网来获取自己想要的信息，接触各种文化价值观念，他们拥有开放的观念，对很多事物很包容且极具好奇心。[5]变革型领导热衷于鼓励下属创新、挑战自我，他们鼓励下属发表新见解、启用新方法来面对工作中所遇到的新问题，在某种程度上恰恰激励了“95后”、“00后”员工开放性特征维度，从而使他们在意识、信念以及价值观上产生激励作用，从而激发创新。

2、认知方式

认知方式是员工个人对组织环境进行感知然后形成自我认知的过程。拥有创新性认知的员工，他们敢于向传统与规则挑战，更容易去进行创新。“95后”、“00后”员工充满激情，喜欢尝试各种新鲜事物，乐于参加各种活动，并且对于自己所参加的活动能够全身心的投入，极具热情和自信，希望能在活动中取得不错的成绩。[5]创新首先意味着要打破旧的规则，而交易型领导在交易的过程中以遵守和顺从为前提，受到这种领导行为影响的员工，很容易被权威和规则压制，局限于规则之内，不易作出创新行为。变革型领导则更看重于员工的发展与需求，鼓励员工发挥自己的长处来处理所面临的工作任务，可以为具有创新性认知的“95后”、“00后”员工创新行为建立强大的助推器。

3、心理动机

动机是指驱动员工创新行为的因素，可以分为内部动机和外部动机。内部动机是指员工个体所从事的工作任务可以给其带来的成就感以及满足感，类似于他对工作的兴趣、这份工作对他的吸引力以及带来的挑战性等因素;而外部动机一般指包括员工的工作任务可以给其带来的物质或精神上的奖励，类似于报酬、职位晋升、领导认可等因素。研究普遍证明，相较于外部动机，内部动机更能促进员工去进行创新。由于时代原因，“95后”、“00后”员工大部分为独生子女，备受父母长辈宠爱，物质生活条件也更为优越。因此，使得他们更加自我，对很多事情充满着强大的好奇心。但是，同时他们的心理承受能力可能相对较弱，当遇到困难时，往往不知道该如何处理，从而开始焦虑、自卑。[5]工作所带来的挑战可以激发起他们的兴趣，但当问题难以处理时，又极易引起他们的挫败心理。此时，魅力型领导更能影响下属进行创新，他们对實现愿景展现出强烈的自信心，以身作则，树立榜样，使得追随者在面临巨大的挑战时充满自信，树立其强大的集体认同感。

（二）领导行为与组织行为的关系

1、领导行为与组织工作特征的关系

（1）任务复杂程度

复杂性意味着完成任务对员工来说具有一定的难度，这种困难和挑战性可以激发员工的斗志，使得他们在解决问题的过程中获得极大的自我成就感。 Oldham 和Cummings（ 1996） 的研究发现，对于创新性员工来说，工作的高复杂性能够极大的激发员工的创新精神。但是任务的复杂与挑战性必须要在合理的范围内，要保证其可实现性，否则极易引起员工的挫败心理。尤其是“90后”、“00后”员工，他们很少经历挫折，若任务难以实现且缺乏领导激励时，可能连最基础的工作目标都难以实现。

（2）工作自主性

工作自主性是指员工可以自主安排自己的工作计划，这种方式能够极大程度上让员工感受到自己掌握工作的高度控制权，从而激发其工作兴趣，引发创新行为。变革型的领导通过向下属灌输新观念，鼓励下属启用新方法去处理所面对的问题，同时并没有限制员工的工作自主性，这种方式能够在处理工作任务时更加灵活，从而促进员工创新行为。

（3）创新型目标

创新型目标不是工作所必须完成的任务，它能够驱动员工的好奇心，促进其创新。“95后”、“00后”员工对很多事物都有很强的包容心，喜欢尝试新鲜事物，愿景领导者常常常会提出能够吸引员工的观点，并且能够鼓励员工采取行动，能够帮助员工获得更多的创新性绩效。

2、 领导行为与组织环境的关系

（1）组织文化

组织文化是促进员工创新的关键因素，它可以使员工感到被包容、被允许和被支持，或者也可以有相反的效果。文化对创新有多重要？在对高级经理的调查中，一半的人说对公司创新最重要的驱动因素是支持创新的文化。一个创新型组织可能具有这样的领导：他鼓励试验、设定创造性目标、奖励成功与失败，并且赞赏失败。[2]

（2）有机式的组织结构

有机式结构是指规范化程度、集权化程度、标准化程度比较低的组织结构，它可以促进组织的灵活性和员工创意的分享，对创新具有积极的作用。领导者的支持可以使员工有能力购买创新成果，承担追求创新的成本，并从中吸取失败的教训。组织各部门之间的沟通有助于打破创新的障碍。研究表明，当一个组织的结构明确表示支持创造力时，员工的创造力会得到加强。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、善于倾听和积极反馈。

（3）工作报酬

工作报酬是指员工在完成组织所安排的工作任务后所获得报酬。适当且合理的工作报酬在一定程度上可以激发员工努力的工作，鼓励员工敢于挑战工作中所遇到的困难，进一步推动员工的创新行为。“95后”、“00后”员工从小的物质条件较为优越，面临的压力较小，他们主张“拿多少钱干多少事”。[5]假设领导可以给员工提供一个客观的、合理的、可实现的报酬体系，那么可以对员工的创新行为起到积极的作用。

三、促进员工创新行为的建议

1、正确理解和扮演“领导者”的角色

面对一个复杂问题，领导者往往会比较保守。他们认为，自己的职责首先是保证组织目标的实现，使得组织活动不偏离原有的计划要求。因此，他们总是乐于去守护现有的规章制度。为了减免不必要的风险，他们总是在员工创新失败后，对其肆意惩罚，或者去奖励那些因循守旧之人。对于“95后”、“00后”员工来说，如果一味的用规则去压制他们，或者打击他们的创新行为，很容易使得他们对组织感到失望，从而选择离职或者遵从领导者，不敢去冒险创新。基层领导作为最直接和员工沟通的人，首先要改变自己的观念，积极运用变革型领导者思维，在和员工的工作与交流中，善于发现每个人的特点，并且将其发挥到极致。以身作则，用自身的魅力来感染每一个追随者去勇于创新。

2、营造促进创新的组织氛围

激发员工创新行为最重要的是多维度地宣传创新，鼓动创新，使每一个人都身处于“人人想创新、人人要创新”的氛圍之中。领导者要为企业确立有号召力的愿景（愿景型领导者思维方式），为组织中的每个成员确立一个共同的可实现的目标，使每个人都能感受到自己在组织中的作用是举足轻重的，是为了更好的促进组织向前发展，而不是维持组织按照原有的既定模式，原地踏步。要发展，就必须要创新。“95后”、“00后”员工大部分都是独生子女，常常以个人为中心，缺乏集体责任感。基层领导要善于促进一种“伙伴文化”，使他们每个人感受到自己身在组织，组织的每一步发展都与自己息息相关。

3、制定有弹性的工作计划

创新首先就是打破旧的规则，提出新的想法，不论是去除旧的规则还是提出新观念都需要时间，这意味着员工的工作计划必须是有弹性的。如果一个人每天都要面对满满当当的工作计划，甚至还要占用工作外的时间，那么，谁会有多余的精力再去想创新呢？马斯洛的需求层次理论也指出，一个人要先满足其最基本的低级需求之后才会想要去满足其高级需求，这在某种程度上是符合人类需求的一般规律的。“95后”、“00后”员工对自身的要求以及对未来的目标更高，[5]基层领导者要善于利用这一点，需要给予他们适当的思考时间和空间，去解决工作遇到的各种复杂问题（变革型领导思维），而不是鼓励“加班文化”，塑造一种领导都在加班，员工也得留下加班的观念。

4、加强员工的韧性培养

创新意味着不断尝试，但是没有什么尝试是永远成功的，一定会有失败，甚至还是一个不断失败的过程。领导者必须对这一点有清晰的认识。 “95后”、“00后”从小就在家长父辈们的宠爱中长大，面对困难和挫折时，很容易被一下子击倒。基层领导者要每天和员工打交道，需要让他们认识到失败是正常的，甚至是必要的，建立员工的自信，耐心倾听他们所遇到的问题，鼓励他们去迎接下一次新的尝试，把成功的路径变短（变革型领导思维方式）。

5、完善对员工的奖酬制度

加强组织对员工创新行为的评价制度的规范性，物质奖励与精神奖励相结合。创新是一个过程，这个过程，可能有好的结果，也有可能有坏的结果，甚至是没有结果。如果只是按照创新的结果好坏来作为员工绩效评价的标准，未免会打击员工的创新积极性。 “95后”、“00后”员工深受世界多元文化的影响，接受各种文化价值体系和文化观念，更加注重公平。[5]因此，基层领导者作为员工绩效考核的检察官，应建立科学的绩效评价体系，将员工的创新性行为作为一个重要的考核因素固定下来，对其进行合理的评价，注重规范及客观性，注重综合评价创新过程与创新结果，结合物质奖励与精神奖励。

参考文献

[1]梁君丽，吴茜.不同领导风格对知识型员工创新行为的影响研究[J].知识经济：管理纵横，2017，08：22-23.

[2]斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins），玛丽·库尔特（Mary Coulter）著，刘刚，程熙鎔，梁晗等译.管理学（第13版）[M].北京：中国人民大学出版社，2017.

[3]周三多，陈传明，刘子馨，贾良丁.管理学——原理与方法（第七版）[M].南京：复旦大学出版社，2018.

[4]熊胜旭，任东峰.新时期员工创新行为的影响因素及其对策[J].甘肃社会科学，2013，（000）002：215-218.

[5]田馨竹，杨娜.95后大学生自我概念与择业心理研究[J].社会关注，2018，11：121-124.

作者简介：刘仓（1971.2），性别：男，民族：汉，河北衡水，学历：硕士研究生，单位：西安财经大学，职称：副教授，研究方向：公司战略，企业国际化。单位所在省市邮编：陕西西安710100