浅谈人岗匹配在企业的重要性

王燕

摘要：社会进入到21世纪，对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配，只有合理的进行人岗匹配，才能实施其他关键的人力资源管理措施，实现人力资源管理的其他职能。本文分析了企业管理中的人岗匹配概念与原理，列举人岗匹配的案例说明其对企业发展产生的影响，为人力资源管理从业者提供基础参考。

关键词：人岗匹配; 为职择人;用当其才

Abstract：as the society enters the 21st century， the basis of effective allocation and rational use of human resources is personnel-post matching. Only when personnel-post matching is carried out reasonably， can other key human resources management measures be implemented， perform other human resources management functions. This paper analyzes the concept and principle of human-post matching in enterprise management， illustrates the influence of human-post matching on enterprise development， and provides basic reference for Human Resource Management Practitioners.

Key Words：Personnel post matching;Choosing people for their jobs;Appropriate talent.

一、前言

古人讲“为职择人则治，为人择职则乱;任人唯贤则兴，任人唯亲则衰;用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废;异质互补则强，同性相斥则弱”。这句话的意思是，管理人需要根据岗位的不同来合理选人，择优用人，特别是对基层管理人员的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。作为企业的管理人员，要善于发现员工的长处。根据员工的不同，安排适当的岗位，才会提高工作的效率。

二、人岗匹配概念与原理

人岗匹配：指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。

相关概念：个人--团队匹配，个人--组织匹配

人岗匹配的原理：就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。

三、透过寓言看人岗匹配重要性

国内企业都以华为为标杆，学习它的管理制度和模式。在《华为基本法》第六十一条里就写明华为要实行人岗匹配制度，这无疑说明了人岗位匹配的重要性。虽然只有短短的四个字，但是想要把人岗匹配做到位，却不是简单的事情。下面通过一个寓言小故事，去体会其中的意义。

一个农夫，建了一个磨坊，但里面差一个牲口来拉磨。于是，他带着钱来到农贸市场转悠。市场上，有个人正在卖一匹千里马，卖价很高。农夫一想，都说便宜无好货，千里马卖这么贵，它来拉磨绝对好使。于是，他花费了大笔的积蓄把千里马买了回来。可是，事与愿违，千里马拉起磨来总是别别扭扭的，而且效率也很低，农夫看到非常生气，就用鞭子使劲抽打它，可还是不管用，过了一段时间，千里马被活活打死了。

有了这次血的教训，农夫再也不买千里马了，他反而低價买回了一匹骡子。骡干起活来，非常给力，磨坊的效率很高。农夫看了很高兴，原来便宜还是有好货的！

可是有一天，农夫得了急病，需立即送到城中救治。家人把骡子拉出来，因骡子在磨坊里磨叽惯了，任凭怎样抽打，它始终跑不快。抽打得急了，骡子就更加放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。家人无奈，只好迁就着骡子，晃晃悠悠地赶往城里。因此延误了治疗，农夫反而落下了后遗症。

这个寓言故事所反映的现实不是经常在我们身边发生吗？没有最好的人才，只有最合适的人才。精明的企业管理者对待人才要做的就是将合适的人才放在合适的位置，达到人事相宜。

四、如何做好人岗匹配

彼得·德鲁克曾经说过：没有不称职的员工，只有不称职的管理。

一些企业，为了体现其人力资源配置的“高级性”，将一些明明是大专生、本科生就能从事的岗位，安排成硕士生，甚至是博士生，这就是一种典型的人才浪费，完全是高射炮打蚊子。

那人岗匹配怎么做？从哪几方面做？

以本人目前服务的企业为例，我们在实践过程中分为三个步骤：工作分析、胜任素质、知人善任。

1、工作分析：岗位设置

本人在企业中的某一部门任职，本部门负责公司制造技术职责，作用是承接研发的产品试制及生产线制造的技术指导，同时负责生产现场的疑难问题解决。可以说我们既需要具备基础技术、也需要掌握，因此我们的岗位族群设置为基础岗位、关键岗位、核心岗位，基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，形成某岗位的基础性文件。

2、胜任素质：胜任力模型搭建。

所谓“胜任力”， 就是指员工胜任某一岗位所具有的、为了达成高绩效以恰当的方式一贯的使用的特征，它包括了：知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。正确的选人应以“胜任力”为标准，考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。

本人所在企业依托岗位族群搭建岗位胜任力模型，建立任职资格标准，对能力水平进行直接的，数据化评估。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行：

① 知识：包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、质量管理等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息;

② 技能：指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力：指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、判断推理能力等;

③ 职业素养：员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

3、知人善任：匹配

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让每个员工去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

五、结语

管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目;多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

参考文献

《管理的实践》 彼得·德鲁克

《岗位管理与人岗匹配》康丽 / 赵永乐