高速公路改扩建工程施工成本控制探析

王惠惠

（中交二公局第三工程有限公司， 广东 阳江 529823）

0 引言

随着近年高速公路交通量的迅速增长 ，特别是超重车辆比例增加 ，不少高速公路承受着十分繁重的车辆荷载作用，其路基路面及桥涵出现了不同程度的破坏。为了缓解交通增长带来的运输压力，保障社会经济的可持续发展 ，加快早年间建成高速公路的扩建和翻新修建,加强全国和省级主要道路改造扩建力度，提升路网质量技术,建造大型公路运输通道，形成网络分布，贯穿各个乡、镇、县、市、省，在未来的一段时间还是交通基础建设中的重要任务。现有通行高速的改扩建往往交通繁忙且不能中断 ，其拓宽改造较新建高速公路施工组织与质量安全控制更为复杂 ，不确定不可控因素更多，成本控制更为困难。本文结合实际项目从项目环境特点、成本控制风险点及解决措施做了进一步的阐述。

1 改扩建工程施工的特点

1.1 施工环境与各方关系

扩建部分地处原高速两侧，一般应保持原高速路交通或对原有高速路交通进行双向的车辆进行分流改道。原有高速交通量不减，施工场地外几乎是对外开放的，同时面临外部地方干扰以及原有高速的行车干扰，工程的安全风险大。高速公路交通的方便，也提醒了原高速路经济区人民的意识，征地补偿要求更高，易出现阻碍施工进程的现象，改建工程施工面临的关系更难协调[1]。

1.2 工期因素

改扩建工程施工面临的征拆、设计变更、各阶段交通转换可能的延期等不确定因素较多，施工工期较新建工程更难控制，给合同履约带来很大风险。

1.3 技术、质量与施工安全问题

除具有新建工程应考虑的各种因素外，高速公路改扩建工程施工实施时还应考虑旧结构的拆除、新旧结构物的拼接以及如何保证新旧结构拼接统一受力等质量技术问题值得重视，施工期间交通行车干扰带来的砼浇注影响，已完工程的线性控制等等均需要在施工中统筹规划安排。

由于施工是在保持原高速保通状态进行施工，根据施工组织，需要在先行保通段及后行转换段之间进行交通转换至少5次，安全度过每次转换需要项目提前谋划协调组织。项目后期个分项工程全面展开后，路基路面交安绿化及房建工作面交互交叉作业以及与相邻路基标的交叉施工较多，项目施工安全问题显得尤为重要[2]。

1.4 材料涨价以及调差因素的成本控制风险

改扩建项目施工工期一般涵盖路基路面交安绿化房建等各专业工程、施工工期一般3年左右，期间材料涨价风险对项目成本的影响非常大，业主调差合同条款设置可能将风险幅度系数设定的较高，即涨幅超过合同约定既定范围才可以参与调差，相当于提高了材料涨价参与业主调差的价格门槛，会导致把地材涨价的成本转嫁到施工方承担。鉴于广东地区项目与供应商的钢材、沥青采购合同也参与调差，由于签订时间不同，锁定的合同基期价格不同，业主方调差与供应商调差实际不是同向波动的曲线。因而在主材调差上的风险不可控的因素太多，项目的对内对外可能是双向受损[3]。

2 项目概况

本项目（阳茂高速）扩建前为某高速公路是国家高速公路网规划“2 纵”国家高速公路的一段，同时也是某省“十纵五横两环”高速公路主骨架中第五条横线的一段。原高速公路于二00四年十一月建成开通。通车后交通量增长迅速，现状交通量已达4.9万辆/日(折算小客车)，交通拥堵现象日趋常态化，节假日期间尤为突出。所以本项目的扩建是非常必要且十分迫切的。

在某高速公路改造和扩建项目工程中的某段，该项目在市区内，由北向东，沿线地形平缓，构造物简单，根据交通运输部及发改部门批复意见，采用工程规模小、用地省、对现有工程影响最小等优点的两侧拼接加宽的改扩建形式。本标段主线长15.96km，合同段内设置有一处互通立交（改扩建），一处服务区（新建）。合同中标价为12.24亿元。项目于2018年10月开工，工期三年。

3 项目成本控制特点

3.1 组织模式

由于本项目路基里程较长，结构物众多且分布零散。高速公路改扩建施工组织有别于新建项目，分以下几个方面阐述。一、施工需要分段分幅分流施工。本项目是四改八的改扩建交通转换空间上基本按三部分区域，时间上分五个阶段。三块区域分别为先行转换段拼宽部分、后行转换段全幅、先行转换段老路与全幅。五个时间阶段分别是1、先行段拼宽施工至下面层作为保通段先通行；2、后行段拼宽施工，后行段老桥老路改造及全幅施工；3、先行段进行老桥老路改造；4、先行段全幅施工；5、后行段完善临时标线，撤离隔离墩。以上转换均需本段内所有工程包含路基桥涵绿化及部分交安全部达到计划进度才能转换，其中任何一个分项工程的延误均会导致整个转换的延迟。二、由于路面长度涵盖相邻路标，涉及该段的路面施工及转换要综合考虑其进度对我们整体施工的影响。三、旧路改造当然包含互通立交的改造，需提前规划上报至业主及交通主管部门部门，登报明确某互通的封闭施工时间，项目需全力以赴在规定时间必须完成该互通全部改造施工及通车前的检测与交工验收。综上各种因素，改扩建的施工组织要通盘考虑标段内、相邻路基路面标段间的统筹规划，不然就会造成某些队伍的工作面不连续或者窝工等待情况，这将直接增加项目成本[4-5]。

3.2 合同管控

成本控制贯穿于项目的全过程，项目成本控制的成果效益与合同的执行力度息息相关。目前项目控制体系中存在的合同关系有:项目履约需要的劳务、材料机械合同及其他合同（简称“项目工料机采购合同”）为防范风险与保险公司建立的保险合同（简称“保险合同”）以及与业主的合同（简称“主合同”）。项目工料机采购合同直接关系项目直接成本的大小。保险合同一定程度度上可以弥补损失，降低成本，主合同变更则是通过增收间接降成本。

3.2.1 采购合同

当然物资机械的采购公司乃至全局有比较成熟的招投标成熟以及比较稳定优质的供应商，项目需根据项目实际情况进行调整。下面主要就改扩建的劳务的成本控制谈下自己的认识。

3.2.1.1 合理确定分包模式及内容单价的及时调整

众所周知，一个合理的施工分包模式有助于项目控制事半功倍。考虑各结构物为常规结构，施工技术并不复杂，故全项目施工开展采用队伍自带设备项目仅提供主材的扩大劳务分包以及清包工两种分包模式，通过核算对比，对于桥梁结构物的桩基立柱等大型工程尽量采用劳务队伍自带机械设备，队伍自带设备比项目租赁的吊车挖机等通用设备利用率高；另外，施工组织与安排要根据开扩建的特点预留出可能发生变更影响的工期或者施工组织进行调整分包内容与单价。比如业主可能根据需要随时增加各种质量加强措施，增减或替换原有工作内容，如在桥面增加橡胶应力吸收磨耗层、增加铺设各种格栅材料等，为保证质量，可能根据施工需要增加钢板桩临时防护、桥头边坡防护等。而且以上各种可能发生的变更执行时效非常强。对于项目合同，在岗人员需及时了解现场变更及时及对劳务分包进行调整与补充。

3.2.1.2 劳务队伍计价方式的选择

对于改扩建项目的铣刨料或破碎砼等需要清出场地的情况，给运输车队有按公里数及增运计价，也有零星台班的计价，采用时需及时根据现场情况，算好队伍成本，避免争端与时间延误是当务之急。据若采用零星台班计价，司机明显会拖延时间来获得最大利润，与项目时间短的目标相冲突的，因而采用按距离计价方式。做出决策后，铣刨料运输效率得到非常明显的提高。原来平均每车每天拉4车，调整后平均6至7车不等。这样一是保证了关键设备铣刨机满负荷运转，不停歇与窝工，为后续摊铺工作面争取了时间，整体算下来采用该方式的计价运输费增加2万元，原计划共需5天，节省大约2天时间，节省铣刨机费用1.1万元，节省摊铺工作面机械6.2万元。整体核算反而比原来台班计价能节省成本节省的时间价值远大于超付费运输成本，通过此例子说明合理调整队伍计价方式也可以增加项目总体经济效益。

3.2.2 保险合同

保险合同是项目控制过程中的“避难港”，若是运用的好的话，对于项目施工的成功能起到良好的作用。开工以来，对暴雨造成的陡坡，暗草，物资失窃等意外情况及时报告并实施跟踪赔偿，实现了最新进展，既避免了项目控制风险，又减少和完善了工程成本意外上涨。开展索赔工作的主要方法有:较好地理解合同条款，准确确定索赔成立的合同依据;准确计算损失的费用;多方收集资料，有的放矢;提前做好充分准备，进行友好的谈判。若是在谈判过程中产生争议，需保持头脑冷静，防止对立情绪，进行耐心沟通协商。达到友好解决的目的。

3.2.3 与业主的主合同

成本控制不仅靠直接降低成本，有时合同增收也是一种变相降本。通过与业主沟通协调，达到增加项目合同收入，降低成本的目的，是改扩建项目措施之一。如何实现增收，以下从签量与变价两方面着手。首先，合同清单计量按实经监理工程师和发包人确认量为基础的。因此，增加签认数量是增加合同收入的关键。其次从项目经营效益考量降低或取消亏本或收益较小的项目。其次多了解相应的新材料新工艺，这样可以新增变更清单，顺便以提质增效向业主申报新增单价，过程及时跟踪争取到理想单价，实现增收及间接降低成本的目标。

3.3 人才培养方式

随着国家对我国的道路桥梁等公共基础设施建设项目资金不断投入，带动了基础设施快速发展,近几年高速公路的施工项目也遍地开花。随之而来更凸显了项目管理优秀人力资源的短缺，项目的各项监管控制较之以往更有挑战性。各大企业也各自出招，争抢人才。在进行人才储备过程中，为了提高员工的工作积极性，可以考虑建立绩效考核制度，把项目的施工进度指标、经营指标、财务健康指标、质量安全指标等与所得薪酬的高低有效结合起来。同时把“传、帮、带”优良传统与一对一“师带徒”政策等新人培养作为重点。另外，对于基层技术人员的培训，重点是个人职业目标、职业道路的明确，企业文化与发展理念与个人成长相结合。员工在公司提供的平台上挥洒汗水努力铸就自己的辉煌，谱写新时代的交响乐。公司需完善各项绩效考核、晋升渠道及福利待遇吸引并留住人才，促使个人与公司同呼吸共命运，如何能保证项目上一线绝大多数员工的工作热情与主人翁的使命责任感是值得项目乃至整个公司人力资源部门值得思考的问题。

4 结语

本文在主要在根据实际工程情况对建筑工程的概况以及相关特点进行了详细的分析。并没有一味地遵循常规的账务管理、成本控制、核算等环节,并且也没有死板的照搬大家所熟知的工期、工程质量、安全以及成本之间的密切联系,而是根据其项目改扩建的实际情况，提出了不同于常规项目控制措施。同时这些措施已经在建筑项目的管控中产生了切实的成果与效益,希望本文给各位同仁会有所启示。