深化好融合 对标找差距——提升金鼎锌业现代化治理体系能力

陈青｜文

要积极抢抓有利机遇，强化“超越自我、跑赢大盘、追求卓越”绩效导向，持续深化整合融合，全面对标找差距，不断提升现代化治理体系能力，通过用好用活“对标工具”，追求效率和效益，不断提高金鼎锌业高质量发展的能力和水平。

党的十九届四中全会对坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化作出重大战略部署，要求完善党领导各项事业的具体制度，把党的领导落实到统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局各个方面。对国有企业而言，其中一项重要任务就是按照两个“一以贯之”的要求，完善现代企业制度，把制度优势转化为治理效能，推进治理体系和治理能力现代化，全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，推动企业实现高质量发展。

2019年1月24日，金鼎锌业股权变动，四川宏达股份股权退出，金鼎锌业正式进入中国铜业，成为中铝大家庭的一员，这是金鼎锌业发展史上具有里程碑意义的一件大事。立足于云南省委书记、省人大常委会主任陈豪“打造世界一流的绿色矿山、千亿铅锌的双百基地、铅锌技术的标杆企业、央地合作的共赢典范”战略定位和中国铜业“一平台、两基地、三千亿”战略平台，金鼎锌业确定了“11211”战略目标，公司的发展定位进一步清晰、发展资源进一步丰富、发展基础进一步夯实、抗御风险能力进一步增强，这为推动和实践金鼎锌业高质量发展带来了难得机遇。我们要积极抢抓有利机遇，强化“超越自我、跑赢大盘、追求卓越”绩效导向，持续深化整合融合，全面对标找差距，不断提升现代化治理体系能力，通过用好用活“对标工具”，追求效率和效益，不断提高金鼎锌业高质量发展的能力和水平。

推进企业治理体系和治理能力现代化,是金鼎锌业实现“11211”战略目标的根本途径。按照中铝集团年度工作会提出的“强化三个导向，开展全要素对标”“通过对标，比效率、比效益，而不是比投资、比规模，最终提升公司竞争力”的整体要求，和中国铜业2020年工作会提出的“深改革 全对标好融合 多盈利”的年度工作主线。金鼎锌业与中国铜业内的先进企业相比，在安全环保、内部管理等领域尚有较大差距，主要体现在“一多、一低、两薄弱”，即：历史遗留问题多，劳动生产率低，安全环保基础薄弱、内部管理薄弱，这些短板导致公司竞争力、控制力、创新力、影响力和抗风险能力不强。

在此基础上，金鼎锌业必须加快在思维观念、经营思想、管理模式、文化理念上的整合融合步伐，全面融入中国铜业管理体系，促进中国铜业尽快形成“三个千亿”的规模效应，促进企业整体价值最大化，最终实现增强“五力”的目标，具体通过“三个着力”实现。

健全完善管控架构 着力提升治理体系能力

随着进入央企，金鼎锌业的管理定位同步发生改变，加快构建适应新发展需要的管控架构是当务之急。金鼎锌业将坚持党的全面领导，充分发挥党在治理体系中的“把方向、管大局、保落实”作用，坚定不移把党的领导贯彻落实在公司治理的全过程和各环节，不折不扣执行党的路线、方针、政策。按照生产经营层功能定位，适应性地调整了原来的13 个生产、辅助生产单位和14 个职能部门，重新优化设置为8 个部门、4个中心、9 个生产厂，职能科室、生产车间从137 个精简至88 个，精干剥离生产单位人员750 人到经营服务中心，大幅度精简压缩机构，优化人力资源结构，构建三级精干高效的扁平化组织机构。按照“统一标准、统一规则、统一文化、分层分责”的要求，积极构建以公司章程为核心的内部管理制度体系，建立了涵盖全面业务的分权授权手册，规范了各层级、各业务系统和员工的职责权限、决策流程和权利义务。通过健全完善管控架构，不断提升公司的治理体系能力。

健全市场化运作机制 着力提升改革创新能力

企业推进治理体系和治理能力现代化，主要目的就是通过改革让企业提高市场化适应能力。在当前金鼎锌业工艺、人员、生产组织模式全面改革的过程中，主要是通过健全和优化市场化运作机制，围绕企业价值提升，以《全要素对标指标体系》编制及落地为抓手，以机制创新引导资源高效配置。一是通过移植、共享中国铜业组织管理体系，推动金鼎锌业管理变革和流程再造，提升管理效能。二是深化收入分配制度改革，按照“多劳多得、效益优先、兼顾公平”的总体要求，探索建立薪酬绩效激励机制，从组织绩效、个人绩效、述职表现、德能勤绩廉、民主测评全方位考评，将考评结果运用于个人成长的刚性条件，充分发挥考核激励作用、导向作用和监督作用，更好地发挥绩效考核的“指挥棒”功能，逐步实现“工资总额与效益挂钩，员工工资与岗位挂钩，骨干员工与业绩挂钩，收入与绩效挂钩”的目标，提振干部职工担当实干精神，激发干事创业干劲，提高企业活力和效率。三是持续推进冗余人员劳动服务中心改革和退休人员社会化管理，推动企业轻装上阵。四是坚持效率优先，加快推进老姆井尾矿库等在建项目建设，系统解决“采选排”不匹配、冶炼厂产能不平衡问题，提升生产线运行效率。五是按照“世界一流的绿色矿山、千亿铅锌的双百基地、铅锌技术的标杆企业、央地合作的共赢典范”的战略定位，加速推进环保治理项目。一方面按照“保守、务实，不贪大求洋”的要求加快氧硫混合矿综合选冶技术研究，尽快打通氧化矿综合回收暨环保治理项目流程，从技术上解决库存氧化矿消耗问题；另一方面按照“科学环保、合理环保”的要求，加快实施“四个一批”19 个生态环境治理项目，力争2022年实现采、选300 万吨/年转型升级。六是坚持从严治党，盯紧“关键少数”，强化监督执纪问责力度，严格执行“三重一大”决策程序不走样，抓班子强核心、带队伍固根本，打造一支思想、作风过硬队伍，提高公司抗风险能力。

建立对标找差体系 着力持续提升竞争能力

全面对标找差，是强化目标导向、问题导向、结果导向的具体体现，是补短板、强弱项的有效抓手，既要有宏观治理能力“面”上的跃升，更要有微观关键指标“点”上的突破。“通过对标实现提效和降本，通过对标提出具体、可实现的量化措施和赶超目标，最终提升企业的发展和竞争能力。”随着整合融合的深入推进，金鼎锌业要根据《中国铜业全要素对标管理工作指引（试行）》的要求，对产品完全成本进行依次分析，在材料成本、动力成本、人工成本、制造费用、外包费用、金属损失、三项费用、副产品收益、其他收益等方面建立健全与兄弟企业的对标找差体制机制，全方位提升经济运行效率和效益。要以“比效率、比效益”为目标，深入贯彻落实中国铜业“深改革、全对标、好融合、多盈利”的工作主线，坚持对外对标、对内优化，找出差距，努力赶超，完成全年各项目标任务。

新平台开启新希望，新征程需要新担当。2021年是金鼎锌业全面融入中国铜业的第二个完整年，站在更高的平台上，金鼎锌业不断学习贯彻中铝集团和中国铜业各项先进理念，落实各项工作要求，以变革的思维、扎实的作风、饱满的精神积极应对市场危机挑战，坚定信念、满怀激情、齐心协力、砥砺奋进，持续增强“五力”，不断夺取高质量发展的新胜利，为打造具有全球竞争力的世界一流铜铅锌企业作出积极贡献！