军工企业如何更好地开展军贸预研项目

杜青山 原勐捷 李海涛

军贸是维护和拓展国家安全利益的战略工具，是大国地位、综合国力和国家话语权的象征。为了提高军贸产品的市场竞争力，军工企业需加强军贸预研项目的过程管理。本文分析了军贸领域开展预研项目的必要性，并结合军贸预研项目的特点，分别从项目经理的角度和企业的角度分析了如何更好地开展军贸预研项目。

军贸领域开展预研项目的必要性

军贸市场一般按照“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的模式运行，可以看出，价格优势是一段时间内提升市场竞争力的有力支撑。

而产品的成本是设计出来的，如能根据用户需求开展靶向研制，在设计过程中寻求部件性能、系统性能和产品性价比之间的平衡点，就能从根本上提高产品竞争力。相比军贸科研型号项目，开展军贸预研项目还具有如下意义。

对技术方案可行性探索

针对用户提出的需求，军工企业即使经过充分的论证，直接进行型号项目研制仍会存在一定的技术风险。而通过军贸预研项目对关键技术进行验证，可以分析出技术方案的可行性。军贸预研项目研制过程中通过突破关键技术可以有效降低军贸科研型号项目的研制风险，对后续技术风险的防控具有重要的意义。

对产品成本充分摸底

武器装备价格真实有效的前提是技术方案和产品状态的确认。如果军贸预研项目顺利验收，那么基于现有状态的产品价格一定可以具体核实出来。如果武器装备的性价比不高，一般采用两种处理方式：一是如以現有的技术条件无法实现产品的高性价比，可以选择战略性放弃，及时止损；二是在确定关键技术已取得突破的前提下，在军贸科研型号项目的方案设计阶段就采用低成本方案。

军贸预研项目的特点

“以终为始”

国际军贸市场是典型的买方市场，同一类产品用户的可选择对象比较广，导致竞争较为激烈。军贸产品营销一般有两种方式：一是针对军工企业已有的装备体系，通过军贸公司直接向用户进行产品推介；二是在军贸公司客户经理敏锐地捕获用户的需求后，将其反馈给国内军工企业，随即开展武器装备的研制工作，再投向海外市场，抢占先机。

经前文分析，根据用户需求开展新项目研制可以保证产品具有较强的市场竞争力，而军贸预研项目是针对用户的潜在需求开展预先研究，所以军工企业要把海外用户的需求作为“终点”，推动军贸科研型号项目立项作为“起点”，组织科研团队开展靶向研制，结合军贸公司适时开展靶向营销，才是保证国际军贸产品市场占有率的根本举措。

技术难度大，研制风险高

军贸预研项目往往可借鉴的组织过程资产比较少，较多的是新技术的应用，技术难度较大，实施路径不明朗，存在较多未知因素。同时，相较于军贸科研型号项目，军贸预研项目的研制经费、技术保障、硬件设施等外部保障能力相对不足，技术接口和组织接口相对复杂。

研制流程相对简单

相较于军贸科研型号项目，军贸预研项目研制流程相对简单，主要包括三个阶段：论证阶段、研究试验阶段和验收阶段。论证阶段的工作内容突出技术的前瞻性与已掌握的技术基础；研究试验阶段主要指根据合同中约定的技术指标进行质量功能分解，并进行阶段性试验来验证方案的合理性，在具备完成验收条件时，与用户代表、项目发起人代表等一起对试验大纲进行评审；验收阶段是指根据试验大纲完成相关考核科目，进而完成验收。

较强的开放性

作为军贸预研项目，如果经过各种途径的尝试仍未能突破关键技术，也可以结束或关闭项目。从某种意义讲，这种失败也是一种成功，通过经验教训登记册的方式记录某些技术方案不具备可行性，即成功地验证了方案不可行及其原因。

在项目总师任命方面，军贸科研型号项目往往对项目总师有着严格的要求，如职称、之前的任职等因素。但军贸预研项目对总师要求相对宽松，所以可以通过军贸预研项目更好地锻炼年轻有为的项目总师，为军贸科研型号项目的研制打好基础。

如何更好地开展军贸预研项目

项目经理在管理军贸预研项目过程中的注意事项

（1）要兼任产品经理。在管理军贸预研项目的过程中，项目经理需要兼任一部分产品经理的职能。虽然军贸科研型号项目前期论证比较充分，市场需求较为明确，但是军贸预研项目往往是客户经理在与用户沟通过程中捕获到的商业信息，可能对于用户需求的挖掘不够充分，所以项目经理要做好两个方面的工作：一方面，要不断明确用户需求，使技术指标等信息渐进明细；另一方面，项目经理要足够了解军工企业特定产品领域的技术基础，为项目立项和产品推介做好充分准备。

（2）要抓住关键少数。关键少数的含义有两个方面：一方面，虽然军贸预研项目研制团队的项目组设置门类比较齐全，但新形势下，军工企业承担的项目数量较多，作为强矩阵管理模式下的军工企业，每个专业组都承担着非常多的科研项目，这就导致不可能将过多的精力放在某一个军贸预研项目上，所以项目经理在开展预研项目的过程中，要抓住关键少数技术人员，做好资源管理和沟通管理工作，为技术人员开展项目研制提供最大限度的便利；另一方面，在产品研制过程中出现的质量问题要科学对待，首先要分清是通过技术归零还是管理归零来解决，然后按照“双五条”归零标准（技术归零五条为“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”；管理归零五条为“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”）开展质量问题归零工作。在产品出现故障后要积极组织企业内部关键少数行业专家进行交流，确认排查方案后，再开展技术归零。

（3）要穷则思变。军贸预研项目的研制经费一般为纯自筹或少部分外拨结合大部分自筹，所以，在开展军贸预研项目的研制过程中要充分利用项目经理的管理职能与沟通技巧，做好降本增效工作。降本增效顾名思义就是降低项目成本，提高经济效益。降本增效要求项目经理把新的管理方法、管理手段、管理模式等要素应用到军贸预研项目中。例如，对外协部件，可以在产品技术状态稳定、质量可靠的前提下，将下一个自然年中追加产品的科研费用进行剥离。对于产品附加值高的部件，首先向主要相关方说明预研项目的背景和未来可能产生的生产订单，积极与相关方协商，通过全部自筹或部分自筹的方式完成产品研发，这种“自带干粮上战场”的方式更能调动相关方的工作热情，更容易保证部件的交付周期和交付质量。只要有“过好苦日子”的心态，再利用企业在行业的影响力，积极与相关方开展联合研发，一定可以做好预研项目的成本管理和风险管理。

（4）要刚柔并济。通常情况下，军贸预研项目的研制需要占用较多的组织资源，但对于强矩阵管理模式的军工企业，为了在项目集管理过程中实现组织利益最大化，一方面，项目经理在管理军贸预研项目的过程中，要充分发挥个人主观能动性，与项目组一起高效利用组织资源，有时可以适当争取一些关键资源；另一方面，项目经理需要有一定的大局意识，如军贸科研型号项目需要使用某项关键资源时，要主动释放特定资源。

军工企业在管理预研项目过程中的注意事项

（1）要坚持“一盘棋”思维。军工企業要坚持“一盘棋”思维，要有做强、做优、做大军贸业务的决心。军工企业要做好顶层设计，注重近期、中期、远期发展相协调，统一部署，通过多种渠道对前沿技术、低成本方案进行技术储备。在接到军贸公司反馈的用户需求后，对相关技术进行排列组合，快速迭代出符合用户需求的产品，做到有针对性地以“终”为“始”。

（2）要营造乐于分享的氛围。知识管理分为管理知识和管理信息两部分，管理知识是对显性知识的管理，管理信息是针对隐性知识的管理。为实现管理信息的良好成效，就要保证企业有良好的分享氛围，而良好分享氛围的基础是制定切实有效的激励措施，为企业实现系列化、组合化、通用化做好基础工作。这“三化”的推进可以有效保证军贸预研项目的研制周期，通过对已有技术的模块化学习，结合项目特点，形成特有知识，进而扩充组织过程资产，形成良性循环。

（3）要做好“硬”指标与“软”考核。军贸预研项目的研制可以允许失败，但在军贸预研项目技术指标验证过程中，要对指标的边界条件进行充分摸底，为后续立项做好充足的准备工作和数据支撑，这是对军贸预研项目的“硬”指标要求。同时，为了做好组织知识库的积累工作，军贸预研项目的考核应有一定的知识成果要求，如论文、专利数量等，目的是通过“软”考核指标督促项目组将经验教训从数据变为信息，最终变为报告，通过隐性知识的共享促进企业健康发展。

结语

武器装备发展一般按照“探索一代、预研一代、研制一代、装备一代”的思路发展。开展军贸预研项目可以做好技术储备、解决关键技术难题、确保关键领域自主可控，同时对于加快军贸科研型号项目立项、推动装备发展有着十分重要的作用，对于军工企业本身的发展也有着很好的牵引、辐射和带动作用。总体来说，军贸预研项目的基本任务是“两提供、一服务”，即为军贸科研型号项目研制提供技术支撑，针对用户未来可能产生的需求提供技术储备，为降低研制风险提供服务。P