以创新思维应对项目复杂性

主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）副主席，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。

访谈嘉宾：何清华，同济大学经济与管理学院教授、博士生导师，同济大学复杂工程管理研究院副院长，英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS）、英国皇家特许建造师学会资深会员（FCIOB）、IPMA认证的国际特级项目经理（IPMP A级）。

复杂性给项目管理带来挑战

丁荣贵：这次访谈话题是关于项目复杂性的。您和您的团队承担过很多复杂项目咨询工作，如中国2010年上海世界博览会（下称“世博会”）、上海迪士尼度假区、深圳前海新中心等，肯定积累了很多经验和思考，能不能给我们的读者分享一下您是怎么看待项目复杂性的？

何清华：当年，同济大学工程管理专业教师、学生和外部专业工程师整合团队（下称“同济大学团队”）承担了世博会园区建设的总体项目管理和片区实务项目管理咨询服务，我有幸成为团队成员，这是我与项目复杂性和项目复杂性管理的缘起。世博会园区建设总投资近300亿元，有52家不同的投资主体、1 400多家参建单位，签了4 000多份建设合同。在世博会工程管理咨询实践过程中，我对大型复杂群体工程项目的复杂性有了直接和深入的了解。

项目复杂性包括本体的复杂性、实施主体的复杂性、参建主体的复杂性、目标的复杂性、过程管控的复杂性、环境的复杂性等。我个人认为，谈到复杂性，不能回避的一个词是“不确定性”。从确定性的观点来看，世界是可知的、可预测的和可控制的，但在实施过程中，很多项目会遇到大量不可知的、不可预测的、不可控制的因素，有时会使我们有束手无策的感觉。在复杂项目实施过程中，我们还要特别注意突破认知局限带来的复杂性。

丁荣贵：您给我们展现了项目复杂性的多维特点，其中，不确定性是我以前没有重视的。复杂当然也可以叫繁杂，但是繁杂不见得是复杂。对于繁杂的事情，我们只要有足够的耐心，还是可以把它们理清的。繁杂再加上不确定性，可能就构成了复杂性，也是使我们难以管理它的重要原因。

何清华：对于繁杂系统而言，它的输入和输出是有直接因果关系的。例如，机械手表里面的零部件是很精细的，但有经验的钟表师傅能够将其中成百上千个零部件拆下来，保养以后再组装回去。其实拆分以后，繁杂系统的每部分是可以孤立地去理解的，或者整体是由各个部分组成的系统。

对于复杂系统而言，其要素之间就会有非常多的可变的关联，它们会随着时间的变化涌现出很多新问题。复杂项目的范围常常不是很明确，在实施过程中需要不断地迭代和循环。需要指出的是，在当今VUCA时代，复杂项目会越来越多。

丁荣贵：您刚才谈了两个很关鍵的概念，就是分解和因果关系。繁杂和复杂的区分对管理而言很有价值。我们经常将一些大型系统笼统地称为复杂项目，实际上它们是可以分解的，只是分解的部件很多而已，但这些部件之间的因果关系是可以明确的。

人工智能和人有什么区别？人工智能不怕繁而怕乱，人不怕乱而怕繁。繁就是分解的部件尽管很多，但其中的因果关系实际上是清楚的、可以解析的，哪怕这些关系有发生的概率，实际上它们之间的关系还是可以预测的。但是乱就不一样了。乱是因为因果关系不清楚，变量之间的概率是模糊的或随机的，我们既无法用全样本也不能用抽样对其预测。所以，是否能够按照明确的因果关系进行分解可以作为区分复杂性的一个依据。有时候，庞大的不见得是复杂的。

何清华：同济大学团队在世博会以后，又参与了上海迪士尼度假区的建设，目前正在参与深圳前海新中心的建设。在这些实践过程中，我们对项目复杂性的常见应对策略是降解，但是，我们还得把降解后的各子系统处理完后再以合适的方式集成起来。

刚才谈到的不确定性也好，模糊性或易变性也罢，实际上都可以归结为动态的复杂性。很多复杂项目的跨时很长，都会遇到这种动态的复杂性。我举一个很直观的港珠澳大桥例子来说明如何处理这种动态的复杂性。从传统项目管理来说，港珠澳大桥有项目“铁三角”的目标规划和控制，但是港珠澳大桥管理局在项目初期提出了一个很好的概念，叫项目愿景。港珠澳大桥的项目愿景包括建设世界级跨海大桥、给用户提供最好的服务、创建地标和国家名片。需要强调的是，项目愿景是确定的，不会轻易发生变化，但实现项目愿景的过程是动态的，需要应对大量的不确定性和复杂性。正是对项目愿景的坚守，港珠澳大桥管理局在实施过程中克服了大量项目复杂性带来的问题。可以说，学术界和实务界正在应对项目复杂性给项目管理理论和实践带来的诸多挑战。

应对复杂性需要采用新的思维和方法

丁荣贵：复杂性意味着，简单系统的累加甚至相乘并不能变成复杂系统。复杂性不是物理变化，也不是量的变化，而是化学变化和质的变化。我们在应对项目复杂性的时候，不能靠增加工作量，也不能靠“治大国如烹小鲜”这种放大方式，而是需要采用新的化学变化或质的变化。

何清华：是的，应对复杂性需要我们采用新的思维和方法。很多时候，项目复杂性和复杂项目管理是非线性的。在非线性系统中，细小的变化可能会扩大成不可预知的甚至不可控的结果。在针对复杂性的理论研究和管理实践中，我们应该保持对整体的掌握而不能简单地进行部分累加。

丁荣贵：对，传统项目管理方法很重要的基础是范围管理，范围管理的基础在于工作分解。但对复杂项目来说，一分解可能就会出错，因为一分解往往就不能表达原来系统的本质了。

何清华：我们以（美国）项目管理协会（PMI）的《PMBOK？指南》（第六版）及以前的版本为例，该知识体系的核心是基于过程和基于知识领域的输入和输出模型，适用于项目范围相对确定、项目实施过程变化可控的情境。在大量的项目管理实践中，该知识体系被广泛应用。《PMBOK？指南》（第七版）提出各行各业的项目管理者在项目实践中应遵循一些普遍适用的项目管理原则，这些原则有助于在复杂环境下实现项目的成功交付和项目价值。这些原则中有若干条是与我们探讨的项目复杂性有关系的。

丁荣贵：事实上，项目概念本身也颠覆了。在原来的概念中，项目是一项临时性的工作，它有明确的开始时间、结束时间和范围，但是在复杂性视角下，项目概念的基础变了。所以，《PMBOK？指南》（第七版）试图用原则来代替具体的流程和方案，在原则的框架内留了很多空白，让项目管理者自己去填补。项目概念的变化带来另外的挑战，就是要区分“项目成功”和“项目管理成功”，以及如何定义和实现项目价值。

何清华：这也是最近几年的一个热点话题。在VUCA环境下，传统的项目管理成功不能保证项目成功，有时候项目管理失败了，项目可能是成功的，这可以用项目成功或者失败、项目管理成功或失败这两个维度划分的四个象限来表示。

我最近看了一個案例，与澳大利亚的悉尼歌剧院非常类似。德国汉堡易北爱乐音乐厅是一个城市更新项目。社会资本最初报给政府的预算是9 200万欧元，议会也通过了，但项目在推进过程中遇到了各种各样的问题。推进一年后，社会资本提出9 200万欧元不够，需要增加至1.5亿欧元。政府和社会资本出现矛盾，政府接手继续实施项目。实际上，政府通过马拉松式的项目实施，最后交付项目时，造价比最初的预算增加了近10倍，项目周期也延后了五六年。但该项目建成投入运营后，成为汉堡城市新名片、文化新地标和教育新中心。所以，对项目管理成功和项目成功的再理解及相互关系的探究是一个非常有意思的话题。

丁荣贵：对。这种区分也会引起项目管理一些相关领域的方法论和学科体系的变化。比如，造价管理可能就会发生很大的变化，因为传统的造价基础是基于项目分解，但现在不确定性的东西多了、创新的东西多了、模糊的东西多了，造价的预判基础也就需要据此做出改变。

何清华：在基本建设程序里，政府投资项目是以批复的概算作为投资控制的目标值的，但在很多复杂项目中，整个造价的数据有太多的不确定性。目前，基本建设程序并没有发生很多变化，但在项目实践中，这个问题很突出。比如，一开始设定的目标值本身合理不合理就难以准确判断，最后项目完成后，出来一个实际值。能不能根据目标值与实际值的对比，就说项目超支了多少钱、项目的投资控制就失效了？我们不能简单地这样认为。

丁荣贵：是不是在复杂性环境下，项目管理咨询业也会有一个很大的变化？或者说，对项目治理的咨询显得更重要了？因为管理的复杂性、灵活性、柔性更多了，我们很难预先给出很确定的解决方案，所以就需要拓展到一个更广、更高的层次上。在项目治理层面，解决方案可以有相对的可靠性和可控性。

何清华：是的，因为最终我们还是要靠人和组织去应对复杂性。就像港珠澳大桥这样的世界级工程，从项目前期策划到后期实施，项目治理就非常重要。在港珠澳大桥项目实施过程中，构建了“专责小组—联合工作委员会—港珠澳大桥前期协调小组和管理局”的组织架构。其中，专责小组代表中央政府，主要履行中央政府层面的相关职责，协调项目建设过程中涉及中央事权和影响建设的相关重大问题；联合工作委员会由广东省政府作为召集人，粤港澳三地政府各派代表参加，代表三地政府协调、解决项目建设和运营过程中涉及的重要问题；港珠澳大桥前期协调小组和管理局由广东省牵头、粤港澳三方共同组建，负责前期相关筹备，以及工程具体实施和设施运营管理。可以说，这个组织架构就属于复杂性应对在项目治理层面的体现。

丁荣贵：治理与管理的侧重点、作用不一样，除了各相关方的组织关系外，治理很关键的一个责任就是确定项目价值及衡量项目成功的标准。这方面您有什么看法？

何清华：近年来，聚焦于价值交付也是一个热点话题。这个价值在不同的项目里定义是不一样的。对于港珠澳大桥这样的项目，或者我国的高铁项目及很多城市的基础设施项目，我们不能简单地以盈利来作为其价值衡量的唯一标准。再如，我们拿文旅项目来说，如果仅以直接盈利与否来看文旅项目，失败的远远多于成功的。其实文旅项目是一个城市的名片，能够帮助城市吸引大批游客，也为城市带来很多增值服务，但这些贡献中有相当一部分不算到文旅项目上。因此，一个复杂项目成功不成功，理论而言，要等到项目生命周期结束以后才能进行准确评估。

丁荣贵：我们刚才说到，从复杂性的视角来看，项目的工作范围存在不确定性，其实项目成果的影响范围也是开放的。复杂项目都有很强烈的公共或公益色彩，如何衡量这些动态的社会综合效益并把其体现在项目的可行性研究方面是一个挑战。

何清华：您说得非常对。

项目经理应该成为项目领导者

丁荣贵：在VUCA时代，为了应对项目复杂性，我们应该怎么来评价项目经理的胜任度呢？

何清华：这是一个很好的话题。PMI、IPMA、英国皇家特许测量师学会、英国皇家特许建造学会都有项目经理的能力模型或胜任力模型。但是对于管理复杂项目的项目经理来说，我更喜欢把他称为项目领导者。胜任的项目领导者需要具备以下能力。

（1）对未来趋势的预判能力。这与首席执行官（CEO）或企业家是一样的。项目领导者对未来趋势的预判有时不是定量研究能做出来的，而是靠其长期工作经历形成的感觉甚至直觉。

（2）处理意外事件的应变能力。在很多复杂项目实施过程中，项目经常会遇到各种各样的意外事件，项目领导者要能够带领团队成功处理这些意外事件，这一点很重要。

（3）信息不充分时的判断力。在复杂项目中，项目领导者拥有的决策信息通常是不充分的，这就要求其具有判断力，甚至前面我说的直觉。

（4）敢于拍板的决策能力。复杂项目在实施过程中一定会遇到各种困难，在这种情况下，项目领导者要敢于拍板，具备这种勇气和能力。

（5）鼓舞团队士气的能力。复杂项目有处于顺境的时候，但更有处于逆境甚至感觉跨不过去的时候。此时，项目领导者要具备超乎常人的毅力和强烈的职业荣誉感，善于鼓舞士气，带领项目团队走出低谷或困境。

（6）拥抱创新的能力。在复杂项目中，大量遇到的问题来自已有认知的局限性。即使经验丰富的项目领导者都会在负责的复杂项目上遇到很多新问题。所以，项目领导者一定要具有创新的持续热情。

丁荣贵：对，原来的项目管理实践是，甲方需求明确了，乙方去实现甲方的需求，甲乙双方本身是分开的，然后通过项目把两者连接起来。现在，两者交错越来越多了，经常不再是一方提出明确需求，另一方满足需求，项目经理或项目领导者的企业家特征越来越明显了，项目越來越像一个临时性的创业公司。原来项目经理作为职业经理人的特点反而弱化了。

何清华：我们刚才谈到的是个体，就是项目经理或项目领导者，实际上，对一个复杂项目来说，更多的是依靠团队协作。项目高管团队的灵魂人物需要具备个人魅力，包括CEO气质、企业家气质，甚至领袖气质。对项目成功而言，这个灵魂人物的重要性更大了。

丁荣贵：一般项目的团队相对来讲是比较稳定的，复杂项目的团队往往是跨知识领域的、跨组织的、动态的，甚至是虚拟团队和现实团队不断交错互动工作的。这种团队的挑战性，也是应对复杂性的一个话题。

何清华：是的，即使在建筑业这样一个相对比较传统的行业中也是如此。近几年，通过和一些大型建筑央企的资深项目经理研讨，我发现，对那些几十亿元、上百亿元甚至几百亿元的复杂项目来说，跨组织的动态团队特征就更加明显了。在一个大型、超大型的复杂项目中，它的管理团队和建设团队不是静态的，而是动态的；它是强调前后台的，总体而言，前方经常处理不确定性，后方处理确定性，实施过程中往往是动态矩阵的组织方式。这些复杂项目的管理人员需要具备对上对下、对左对右、对前对后的沟通协调能力，可见，应对复杂性的能力要求是非常高的。

丁荣贵：随着信息技术的发展、交流便捷程度的增加，世界的变化会更加快速，复杂项目将会越来越多。我们谈论这些话题，可能并没有完全提供应对复杂性的有效答案，而是提供了一些思考的方向。

何清华：物理学家霍金曾经说过，21世纪将是复杂性的世纪。我们只是对复杂性认知和复杂性应对做了一些交流。在实践过程中，复杂性应对也许很艰难，但复杂性也可能促使项目管理团队去进行创造性思考。从这个角度来说，我觉得对复杂性的探究也是非常有意义的。

丁荣贵：好的，谢谢何教授和我们的分享。P

【后记】

何清华教授和他所在的同济大学团队在项目复杂性管理的理论研究方面取得了丰硕成果。尤其可贵的是，他们深入实践，开展了很多大型或超大型复杂项目的管理或咨询工作，是我国高校中将项目管理理论和实践融合得最好的团队之一。真知灼见来自知与行的碰撞融合，本期与何教授的对话印证了这一点。