探讨如何调动员工的工作积极性

孙惠梅 对外经济贸易大学国际商学院

如何调动员工积极性，属于管理学理论范畴，这是一个激励课题。所谓的激励是指给予员工激发与鼓励，最大限度让其自觉发挥才能，释放其潜能，创造出更大的成绩。结合马斯洛的需求层次论与赫茨伯格的双因素理论，明确物质激励是基础，当人们处于生理、安全层次需求时，物质激励效果明显，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现，精神激励效果才会更佳。斯金纳的期望理论也指出，激励效果取决于人对未来事物的期望和效价。亚当斯的公平理论也提出，当人们通过内外同行间的比较，感觉不公，从而影响积极性。现实中激励会因企、因时、因地不同，运用的方式方法也不同，明确的激励方式有正强化、负强化。那到底如何调动员工的工作积极性，已成为每个企业必须面对的一个重要课题，就此提出以下调动措施。

一、充分发挥“驭人术”，让员工认可、死心塌地为企业卖命

稻盛和夫是日本著名的实业家，他创办了京瓷和KDDI，这两家企业都让他带出了世界500强的地位，这是一个奇迹。在他的经营哲学中指出，企业要想调动员工工作的积极性，要让员工具备主人翁意识，让他们知道要把企业当作自身事业来干。他提到，首先把员工当作合作伙伴，经营者要放大格局，与员工建立亲密工作关系；其次，优先考虑员工利益，凡事优先考虑员工，员工也会用心为企业服务；再次，向员工宣导社会价值观，企业愿景与目标，经营者不应低估员工集体荣誉感，要让员工证明自己有巨大的社会价值，认可自己，识大义，最大限度地发挥出自身的主观能动性；最后，不断提升自己，学会修心，作为经营层，需要不断进步，并带动员工进步，才能更好带动企业发展。

据了解，有这么一家以地产为主的控股公司，创立至今26年，2020年位列《财富》世界500强榜单300多位，是一家集多元化产业集团的控股公司，他们的宗旨是“推动商业文明和社会进步，向世界贡献中国力量”，使命是“以产业报团为己任，致力于满足人们对美好生活的向往”，愿景是”成为推动商业文明、社会进步的世界级企业“，坚守经营原则，把管理做简单，使愿意战略化、战略组织化、组织流程化、流程数字化，他们推行全员经营理念。首先，全员导向经营，每个人都是经营者，把自己当作主人，思考如何更好创造价值，并取得成果，对自己负责，同时又对企业负责，参与集体事业，创造经营成果。其次，全员参与经营，让员工感受到自己是被企业所需要的一分子，企业的生存与发展，离不开每个员工的智慧和劳动。再次，全员学会“算账”，让员工站在经营者的角度思考经营问题，实现“收入最大化、成本最小化”。最后，全员推动“永续”，这是他们最高战略，“500强易、500强难”，企业才有未来，事业才有传承，员工才有发展。借用“驭人术”，展示发展才是硬道理。

二、设计合理有效的薪酬制度

首先，划分薪酬，实行阶梯薪酬制度，包含固定与浮动薪酬，其中固定薪酬视情况不同又分为基本工资、津贴、福利等，浮动薪酬又分为奖金、年终分工等短期激励和股权、合伙人等长期激励。其次，划分职级体系，不同员工可通过评定不同职级来制定不同的薪酬标准。通过对不同业务、拥有不同技能、承担不同责任划分职级，充分体现员工价值。再次，设立绩效考核制度，先将考核分为对企业整体、对业务项目、对部门、对个人的考核等。依据薪酬浮动和职级变化分别从企业本年度可供分配的总薪酬、部门应得的薪酬份额、个人薪酬和职级来对业绩进行评价。最后，建立考评系统，明确考核目标，设置可量化、可操作的财务指标和非财务指标，确定考评领导机构和协助部门，修订考评制度。

推行向绩优者倾斜，坚持多劳多得的分配理念，结果导向，用数字说话，以考评结果衡量劳动的实际贡献，在具体方案的设计中，坚持实行向绩优者倾斜，按劳分配充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。让奋斗者创收，价值判定不仅结合短期业绩成果，更在于其精神及实际行动对集团活下去的战略意义和对组织 提升的贡献。实行“369”人才战略，实行梯队管理，赛马不相马。可以建立客观公正的价值评价体系，在此基础上，对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，这是对员工的绩效改进作风出公正评价的依据，员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历、资历更重要的评价能力公正标准。让员工实际自主最大化，从而调动员工积极性。

三、转变人才管理思维

当企业发展到一定程度时，员工思维逐渐趋于固化，对待工作更趋于追求稳定，积极性也降低。此时，经营者应该反思自己的管理问题，可寻找解决措施，改变现状。

首先，可以让老员工做新事，让新员工做老事。这个方法阿里巴巴和华为都在使用，这个方法的好处是可以让老人接触新业务，变换姿势，保持激情，同时又能充分发挥公司内资源，减少工作阻力。让新人做老事，可为老业务事业新思路，也可让新人快速融入企业文化和工作中。

其次，让老员工做擅长的工作。当公司到一定规模时，企业文化、组织架构是决定企业持续发展之本。可充分利用老员工在公司的分量接手该项工作。

再次，改造有经验的员工。之前在学习公司管理时，了解到企业不养吃白饭的人，要学会改造经验的人，同时培养新军，以结果为导向。数据显示，在2019年某集团裁掉中国区近7000人，年龄大多在34岁以上。韩国某家电子公司因调整生产线，重大调整1万余人；国内某文化集团中国业务调整，裁员900余人；某电子科技公司优化了30%人员；某国际公司把人工配送改用仓库网络配送，裁减掉近4000人。安逸的年代已经逝去，企业要想持续生存，需要改造。

从次，激励不能单纯通过从薪酬来实现。研究认为，挖掘员工内在动力的因素有：员工拥有工作发言权、员工受到管理层尊重、要有一份好工作。赫兹伯格说过，你要人们努力工作，就得给他们一份好工作。事实证明，企业提供优厚的薪酬、很好的健康、退休计划、带薪假期、加薪等，可以吸引并留住员工，却无法能使员工创造更好的业绩和企业价值。原因是这些福利没有与员工业绩直接挂钩。经营者要试着去除阻碍员工自我激励能力的负能量因素，开发真正的激励因素，重用”六有“员工，有成就感、有积极心态、有吃苦精神、有学习习惯、有感恩之心、有敬畏之心，创造良性人才成长氛围，引导员工充分发挥内在自我激励本能，让员工有归属感、成就感、权力渴望感，自主感。

最后，管理层要会表达对员工的尊重。尊重员工，使其拥有主人翁意识，与企业文化相响应，实现企业与员工共赢。陈春花老师说过，尊重员工是管理的基础，特别是一线员工，如果管理层不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到他们工作的情绪和结果。管理层要承认员工的贡献创造价值，用贡献命名员工的创造价值，让员工明白他们能够做出独特的贡献。同时还需要授权员工去做改革和变化，授权他们去干，让他们觉得自己是改革决策的拥有者，这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。因此，尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。

总之，企业只有以人为本，采用有效的激励机制，调动员工工作积极性，并使之贯穿于企业员工管理的各个方面，才能在企业的运营中长期地发挥出调动员工工作热情和积极性的正面合成效应，为企业的成长和发展提供源源不断的内生动力。美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能长盛不衰。