如何分析上市公司的管理能力？

人神共奋

能够影响公司基本面的，有4大因素：行业空间、竞争格局、商业模式和管理能力。其中，行业空间和竞争格局是可量化因素；商业模式无法量化，但逻辑明确，且可以验证；唯独管理能力，既难以量化，验证成本又很高，属于个性化的因素。

因此，“管理能力”是上市公司基本面研究的难点。

大部分年轻投资者没有企业管理经验，习惯于从消费者和底层员工的角度看公司管理，纠结于激励政策、员工福利、企业家人品等表面信息。而且对“好管理”定义模糊，难以从投资者的角度判断公司的管理能力。

所以，本文将从管理学的经典理论（三大方向：精益生产、组织发展、战略管理，本文主要介绍精益生产）出发，对应相关上市公司管理能力的研究方法，让“管理小白”对企业管理有一个初步的印象。

1898年，伯利恒钢铁公司聘请了一位叫泰勒的工程师担任管理顾问。泰勒上任后，对工人们的劳动习惯观察了一段时间，随后提出了工厂生产中一系列影响劳动效率的假想因素。

泰勒认为，工作中的劳累是影响工作效率的主要因素。而员工工作劳累的原因，一部分是因为不恰当的姿势，一部分是工作流程安排不当，一部分是劳动时间和休息时间搭配问题。

为了验证自己提出的科学管理方法，泰勒进行了管理学史上最早的试验——搬运生铁块试验。

实验对照组用传统的工作方法：雇用日薪1.15美元的工人，标准是每天搬运铁块12吨，几次达不到标准者将被开除。

然后，他从75名工人中随机挑了一名叫施密特的工人作为测试者，每天给他1.85美元，让他执行对那一系列因素的改造动作，分析对结果的影响。

最后，经过改进的生铁块搬运工作方法，使大部分工人的工作量在同样的疲劳度下从12吨提升到了47吨。

泰勒制定了大量生产流程的标准，用特殊的时钟记录下完成每一道工序、每一个动作的时间，研究出了最经济且生产效率最高的工作方法，并把技术最好的工人的工作情形拍摄成电影，以供工人学习模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造、降本增效、给工人提高薪酬、用做大蛋糕的方法来缓解劳资分配的矛盾。泰勒的科学管理方法发展到后来的极致水平，就是丰田的生产方式，即精益生产。

一个很大的工厂，按流程工序分为多个车间，每一个车间的工人都干得热火朝天。你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游订单来不及生产，已经出现严重亏损。

而每一个车间主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有流程管理专家才会告诉你亏损的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”。

生产中的最低效率因素：一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，这就是企业到达了瓶颈期—上游的半成品堆积在这里，下游却得不到足够的来料。

生产中的最高成本因素：一个生产系统的成本取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。

这才是工厂亏损的真正原因。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题，所以他对下属说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

于是，其员工大野耐一设计出了一套新的方法来解决“过量生产造成的库存”问题。

大野耐一发明了一个叫“看板”的设备，以前是上一道工序生产多少，下一道工序跟着生产多少，而现在是下一道工序根据自己需要加工的产品量，预先写在“看板”上，要求前一道工序根据需求制造零件。

一个小小的看板，让生产流程从“由前到后”的“推动式生产”变成“由后到前”的“拉动式生产”，解决了过量生产的浪费问题。

这就是科学管理与传统管理的区别，如果只是凭着经验主义，厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题，并要求每一个车间之间加强沟通，或只改造现有生产资料的传递方式，出了问题却无法从制度上彻底解决。

不过，看板解决了“过量生产”，实际上是让高效率环节向低效率环节看齐，让瓶颈不但决定产量，还决定成本。然而，看板虽然“降本”了，却没有“增效”。

于是，大野耐一相继设计出“自働化（不是自动化）”“准时生产”“三现主义”“5W法”“A3报告”“多能工”等一系列方法，最后形成了整套“丰田生产方式”。

丰田凭着精益化管理的成本优势，以高性价比的汽车席卷美国市场，不仅成为当时全球第一大车企，还成为了日本制造的代言人。

根據上述案例，我们会发现，“管理”是一个非常个体化的因素。丰田生产方法是公开的制度与流程，美国各大车企学了几年，最终却以失败告终。因为丰田生产方法建立在日本企业独有的“终身雇佣制”之上，而美国人缺少“企业与员工之间的相互责任”的文化环境，无法照搬丰田的生产方法。

管理的这种千人千面的特点，也为外部的基本面研究者造成了很大的阻碍。同时，“精益生产”没有统一的标准，那我们如何判断谁的管理水平高呢？

基于上面说的精细化管理的一些特点，研究管理有2个基本的理念：

1. 企业一切无法解释的成功或失败的因素，都可以归结为管理因素。

衡量生产管理的重要指标是成本，但搞清楚一家企业“为什么成本低”，比“成本低”本身更重要。

可以解释低成本的因素很多，其中“上游资源”“一体化”属于商业模式范畴，与管理能力无关；“技术研发能力”与生产管理的关系也很小；“规模效应”在规模形成之后，同样与生产管理的关系不大。如果把几个主要的非管理因素排除，剩下无法解释的“低成本”，就是管理能力。

当一家公司看上去没有什么壁垒，产品与技术也差不多，但却做到行业最低，这就提醒我们，需要多多考虑经营管理的因素。

2. 管理不是护城河，因为管理是一系列的公开方法。但管理往往是形成护城河的原因。

比如，规模在某些行业是护城河，但一家企业的规模最初是如何形成的呢？

中国的生产型企业，往往是早期抓住某一个需求爆发的机遇，或依赖一个大客户在行业站稳脚跟。但再往后，想要继续增长，成为行业头部企业，就要在激烈的竞争中获得成本优势，并拥有科学的生产流程管理。而这一类企业的领导者，往往其本人就熟悉生产的每一道工序，并始终在思考提高效率的方法。

比如，福耀玻璃创始人曹德旺，他为了找到准确的数据，在生产线上的每一道工序都仔细观察了10多天，并算出它们的成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责。根据3个月深入采集记录的数据汇总计算，每1m2的夹层玻璃单耗应为2.26m2，比原来管理层们认识的世界最好的生产水平少了0.6m2。

这一精益化生产的阶段通常是在企业上市之前，但却成为企业抹不去的基因。所以，一切有成本优势的企业，都值得我们仔细分析其低成本的管理原因，思考其延续性。

再比如，反垄断之前的美团，在北方地区对饿了么有压倒性优势，其核心原因就是规模——在一个城市中，用户用饿了么在附近3公里找到了10个商家，而在美团找到了50个商家，用户如果在饿了么的10个商家中选不到想要的，就得选5公里以外的。所以美团送一单可能只要2～3公里，而饿了么可能需要跑5公里，于是在用户看来，饿了么慢，美团快。

这就是美团的规模优势，但其规模是如何形成的？

这就要看美团的“管理能力”。美团对餐饮商家的理解，以及地推的精细化经验更强，可以用较低成本快速开拓市场，所以能后发先至。

而形成护城河的原因，通常也是加深护城河的途径。所以，在反垄断的高压下，美团是否有能力维护自己在强势地区的压倒性规模优势，管理因素又重新变得重要起来。

从这2个基本理念看，精细化管理能力，需要深入经营的细节进行观察求证，不像“行业空间、竞争格局和商业模式”等因素可以从一些间接资料来进行研究，其研究难度远远超过其他基本面因素的研究。

所以，研究生产管理需要科学的方法和实证精神，正确的调研方法必不可少。

有一个流传很久的段子，某饮料生产线上有时会出现空瓶，原因是设备故障导致的灌装失误。为了检出这些次品，外国工程师准备做一个检测设备，预计投入几百万元，中国工程师听了之后，只用了100元就解决了问题。中国工程师的方法是：买一台大功率的电风扇放在流水线上，只要是空瓶就会被吹走。

这是一个典型的“中国式小聪明的叙事模式”，混合着“反智主義”“实用主义”和“特事特办”的精神。

与此相反的是“制度主义”，空瓶问题可以用电风扇来解决，但新的品质问题还是要通过质检程序发现问题，所以检测设备才有价值。

小企业认为，生存都成了问题，制度漏洞还是等企业做大了再去解决。

但制度主义者认为，凡事不忘初心，如果不想着从制度上解决问题，只想走捷径，最终的结果可能是“补丁”越打越多，成本反而越来越高。

总而言之，管理是一个因人而异、因时而变的因素。所谓护城河、确定性、人才梯队、经营优势都是结果，而管理才是一切形成的原因。