商业视角下出版社的数字化路径选择

【摘 要】  数字化转型是出版社重要的发展议题。文章基于出版社的经营模式和网络环境分析，提出出版社数字化发展面临的三个选择：在双效益中，把社会效益放在首位，实现双效协同发展;在自建或外包的问题上，应培育核心能力，秉持开放合作态度，有选择地进行外包;分工与协同的问题本质上是组织设计问题，出版社应充分理解平台模式，聚焦关键业务和关键流程，重构组织体系，以重获竞争力。

【关  键  词】出版;数字化;经营;平台

【作者单位】章永宏，复旦大学出版社。

【中图分类号】G239.2 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2021.22.006

随着数字出版的不断发展，出版业在出版流程、出版形态和阅读方式上都发生了革命性变革，大大丰富了传统出版物的内容和形式，改变了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版也成为21世纪世界出版业发展的方向和潮流。“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确提出：实施文化产业数字化战略，加快发展新型文化企业、文化业态、文化消费模式，壮大数字创意、网络视听、数字出版、数字娱乐、线上演播等产业。数字出版成为扩大优质文化产品供给的重要内容。

中国新闻出版研究院的调研数据显示，2020年數字出版产业整体收入为11781亿元，突破了万亿元大关。尽管数字出版总量不小，但传统书报刊的数字化收入仅为94亿元，包括互联网期刊、电子图书和数字报纸，占比不到1%[1]。由此可以看出，出版社数字化转型成效有限，相比数字出版领域的其他机构，其在成果积累和数字化进程上差距不小。当前，多数出版社对数字化的认知与尝试仍停留于传统出版的框架内，仅仅将互联网和新媒体作为联络、宣传和营销的手段，其产品开发、商业模式和组织形式仍然固守传统模式，与互联网的适配度较低。

互联网被定义为“所有人对所有人传播的媒介”，是有史以来最强大的媒介。互联网的传播能力被概括为“广深高速”：无论是传播的广度、深度还是高度、速度，都全面超越了过往媒介，深刻地改变、重塑了这个世界。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，相关部门通过强有力的政策整体推进。如今，媒体融合已经与中国社会转型和国家战略发展紧密结合，在社会信息传播各个实践层面不断迈向纵深，这意味着出版社的数字化必须提速。那么，传统出版社的数字化之路应该怎么走？怎样做才更有成效？本文将侧重从商业角度进行分析并提出对策。

一、传统图书出版的商业模式反思

首先，图书算不算大众媒体？毫无疑问，从传播特征来看，图书与报纸、杂志、广播、电视、电影一样面向社会大众传播，自然算作大众媒体。但是从商业模式来看，现代大众媒体的“三驾马车”（报纸、广播、电视）又将图书排除在外。原因在于，图书传播知识，而大众媒体传播信息。信息的公共特征形成了特定的二次销售广告模式，即大众媒体通过信息内容汇聚受众，并将受众注意力卖给广告主，因此也被称为注意力经济。而图书以纸张为载体进行知识传播，被称为一次消费产品模式——一手交钱，一手交书。这种商业模式建立在版权基础之上，出版社是图书版权的拥有者，生产出来的图书被称为复制品，可称为一次销售的产品模式。出版社的销售部门称为发行部，通过自建渠道或代理商将复制品向全国铺货、促销、回款。仅从行业术语就能看出，出版社的商业模式与大众媒体的商业模式相距甚远。

其次，纸张载体决定了出版社的成本结构，图书出版的主要流程——定价、排版、装帧、印制、物流等费用都以纸张为基础，如业内常用的按印张定价，实质上就是按照纸张消耗来定价，从而使图书价格与纸张的关系密切度超过了内容本身。可以说，纸张在出版社商业模式中至关重要。如一本图书的经济效益取决于销量、定价和库存之间的动态关系，因此在销量下滑的情况下，出版社常用的应对方式如降低首印数、提高价格、减少库存等都是基于纸张成本的考量。

同样以纸张为载体的报纸，采取了迥异的商业模式。报纸以广告费作为主要收入来源，广告费率直接与报纸发行量相关，因此报纸常常低价发行甚至免费赠送，前提是其广告收入必须超出印制、人力、运营等成本。图书与报纸反映了产品模式与广告模式的差异：产品模式的关键点是周转率，即用更短的时间发行更多的复制品;而广告模式的关键点是受众量，不同媒体的叫法不同，如报纸的发行量、广播的收听率、电视的收视率等，受众量越大，商业价值越大，广告费率越高。周转率和受众量决定了不同的媒体——图书、报刊、广播和电视采取不同的经营方式。图书通过多元化的品种获取总收入和市场规模，而报刊、广播和电视则是用多元化的节目（栏目）来塑造品牌。通俗地讲，出版社图书的收入是一本本书卖出来的，报刊、广播和电视的收入则是凭借一个个节目（栏目）吸引受众的注意力价值销售广告而来。以知识为内容，以纸张为载体，以成本为中心，以一次销售为模式，这些特质构成了出版社的经营方式，也使其在互联网浪潮中举步维艰。

二、旧模式与新环境的关系迷思

出版社的产品模式与传统媒体的广告模式在互联网时代遭受了巨大冲击，尤以广告模式为甚。互联网摧毁了大众媒体线性、单向、中心化的传播模式，代之以网状、双向、碎片化的交互模式。从第一代的新闻门户网站到第二代的论坛、博客，再到第三代的微博、微信，基于互联网的媒体形态不断进化：从专业生产到用户生成内容，从聚合扩散到算法推送，从传播到社交，从桌面到移动，每一次进化都是对大众媒体的挑战。大众媒体广告模式的商业基础也因此不断瓦解：信息提供者被互联网应用软件替代，受众整体迁徙线上，加上互联网的免费消费、海量内容、便捷评论、社交黏性等优势，传统大众媒体流量——先受众量后广告量出现了“断崖式下跌”。

产品模式也压力巨大，支撑图书行业的三大要素——作者、生产者、读者整体向线上转移。除了图书，互联网还提供了多元的产品形态，从公众号文章到音视频产品、从电子书到课程，从而吸引了大量作者。内容生产方面，UGC（用户生产内容）的兴起成为互联网内容的重要来源，与PGC（专业生产内容）分庭抗礼，读者纷纷涌入线上阅读。《2020年度中国数字阅读报告》显示，2020年中国数字阅读用户规模接近5亿，同比增长5.56%;数字阅读行业市场整体规模为351.6亿，增长率达21.8%[1]。以纸书为生的出版机构碰到“三座大山”——作者流失、读者流失、阅读免费。面对如此境况，纸书何以为继？

知识服务平台的崛起让书业更加艰难。如微信读书是一款基于10亿级微信用户开发的“阅读+社交”应用，据官方公布的数据，2020年底微信读书注册用户达到2.1亿。微信读书贴心的阅读体验和社交功能设计——免费正版阅读、观点分享和圈子功能，几乎让读者找不到买纸书的理由。不只是微信读书，自2016年“知识付费元年”以来，数得上的知识服务平台多达数十家，各自通过PGC/UGC、内容/工具、通用/垂直、音频/视频等方式进军知识领域。

平台崛起是互联网发展的必然结果，从理论上看缘自网络外部性原理和长尾效应。网络外部性原理是指网络中的要素越多，价值越大，呈指数级增长。长尾效应则与头部效应相对：前者是指多品大量，更多的品种，虽然销量不高，但总量巨大;后者是指单品大量，即凭借少数品种的大规模销售实现收入。基于上述原理，平台开发成为兼具资本与技术优势的互联网公司的目标，因为平台不仅可以形成垄断，还可以“无限”生长。如Facebook的全球日活跃用户总数超过10亿，已经数次被控垄断。疯狂扩张的平台重构了产业链，处于行业中心位置——其不仅是行业资源的汇聚池，也是行业交易的根据地，融合了网络的内容生产、社交和电商三大基础功能。从产品特性来说，没有什么商品比知识产品更适合网络传播，摆脱了纸张的知识产品如同摆脱了锁链的鸟儿，无时不在，无远弗届。

平台为内容生产者的收入提供了各种想象和可能。一款内容产品，小到144个字的微博贴，大到上百万字的网络小说，既可以一次销售（付费订阅、打赏等），也可以二次销售（广告、品牌植入）。有名气的生产者被称为IP，盈利途径更为多元：代言、活动、卖货、课程，等等。若是顶流IP，一个人就是一家公司。平台模式让广告模式和产品模式、营销为王和内容为王的争论甚至区分都失去了意义。如2021年10月，由北京广播电视台主办的“2021声音探索者大会暨北京广播节”，将传统媒体广播与新媒体平台得到APP、樊登读书APP、凯叔讲故事APP等聚焦在一起，探讨音频行业未来的发展，并签署了战略合作协议，共同探索更多元的声音领域商业模式，促进音频行业的融合、共赢。

互联网浪潮引发的媒介融合，不仅推动了数字化的进程，也给传统出版社提出了严峻的挑战。从响应速度看，出版社的脚步有些缓慢和滞后，原因在于其根深蒂固的商业模式——由纸书特性和出版社商业逻辑所决定，而现实情况或许更为复杂：既有知识特性，也有机制因素，出版社只有将这些关键因素通盘考虑，才能为其数字化转型铺平道路。

三、出版社数字化转型的三大抉择

数字化转型作为时代发展趋势和战略部署之一，已成为出版社重要的时代课题。面对如此重大的发展议题，首先，出版社需要明确数字化不是一蹴而就的任务，而是在实践中逐步调整和适应的过程;其次，数字化是出版社的整体升级和转型，而不仅仅是某个部门或某种产品功能的升级和转型;最后，数字化的成效取决于出版机构与网络环境的交互与协作，而不取决于任何单方面的行动。简言之，对出版社来说，数字化是一项长期、系统、复杂的工程，与三个重大选择息息相关。

1.双效益如何平衡

把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，成为所有出版社的经营原则。2021年10月16日，习近平总书记在《求是》杂志发表题为《扎实推动共同富裕》的重要文章明确指出，“要强化社会主义核心价值观引领，加强爱国主义、集体主义、社会主义教育，发展公共文化事业，完善公共文化服务体系，不断满足人民群众多样化、多层次、多方面的精神文化需求”。这意味着提供精神产品的出版业，必经进一步强化其公共文化事业的性質。

把社会效益放在首位，并不会影响出版社对经济效益的追求。实践证明，优秀图书不仅能赢得口碑，也能收获利润。对出版社来说，真正的困惑是：数字化是耗时费钱的任务，可能会造成持续的成本压力。如果出版社遭遇纸书份额和收入下降的状况，那么数字化成本必然无法承担。不少研究表明，高昂的数字投入和微薄的收益，恰恰是阻碍出版社数字化转型进程的重要原因。

从成本—收益角度思考数字化只是单一的经济维度，极大地限制了出版社的视域。数字化是无法避免的时代潮流，只有积极改变、勇于创新的媒体才能获得新生。同属纸媒的报纸、杂志，经历了关停并转的痛苦历程后发展得较好的，基本上都是数字化较为彻底的媒体，其转型并不纠缠于经济效益的短期得失，而是着眼于内容与分发的深度布局。

某种意义上，双效益分别对应纸书的内容与载体。社会效益源自纸书的知识内容与人的精神需求紧密相关，而经济效益则与纸张载体密不可分。如前所述，几乎纸书的所有费用都与纸张相关。仅从成本看，数字化正好削减了纸张成本，而且数字阅读正在成为主流，对纸质阅读形成了巨大冲击。如果出版社将优质内容以数字化的方式进行制作与分发，就是对把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一这一原则的最佳贯彻。

2.自建平台与外包业务

到底是建设自己的平台，还是搭别人的平台，确实是个问题，对这一问题的回答涉及三个选择。

首先，出版社有多强的实力？实力不仅包括财力、内容资源，也包括读者、作者、人才、品牌等。事实上，国内的大型出版社总码洋不到百亿，出书量几千种而已，根本无法支撑自建平台的成本。如中信出版社算得上是实力不错的出版社，其上市后推出了“共享出版”平台，但瓶颈显而易见：书号、书稿、作者等都属于稀缺资源，很难汇聚出平台效应——通过海量要素实现指数级增长。事实上，现有的知识服务平台无一例外都是依靠巨额资本投入发展起来的，对出版社而言，成为平台的可能性极为渺茫。

其次，出版社处于知识产业链的什么位置？知识服务平台的涌现重构了出版产业链，代之以知识产业链。而平台居于产业链的中心，将原有出版业的要素——作者、内容、读者汇聚起来进行匹配和交易。平台将出版社从出版产业链的中心位置转向知识产业链的边缘位置，行业空间被持续压缩，尤其在用户、产品形态方面遭遇严峻挑战。知识服务平台不仅掌握了用户流量，同时还开发了大量知识产品新形态，从电子书、有声书到公号文、短视频、直播课等，形成了知识交易的闭环。一部分知识服务平台开始全面对接出版社，将其作为内容提供商，为自身输血。不少出版社也借此开启了平台合作时代，在各大平台上开设账户，构建线上矩阵。

最后，出版社拥有什么样的核心能力？出版社虽有相对稳定的传统领地：或依附于母体大学如大学社，或专注于某领域如专业社，或聚焦于某区域如地方社，但都具有一定的局限性。尽管在市场化过程中，部分出版社扩大了领域和区域，但从市场格局来看，垄断程度还很低。分散的市场是出版社能力的写照，既不大也不强是总体特征。在知识服务平台兴起之前，传统书业竞争并不十分激烈，而快速崛起的知识服务平台动摇了整个行业的根基，规模小、实力弱的出版社如果不具备稀缺资源（作者或版权）、品牌等，就很难在平台时代立足。虽然出版社无法跟平台竞争，但可以跟平台合作，只要出版社拥有独特的能力就能进入平台的头部。因此，出版社无须自建平台，充分利用现有平台资源，建立自身的品牌，才是可取之道。

3.分工与协作如何统一

产业结构决定了出版机构的形态，即在行业中出版社保留哪些功能、舍弃哪些功能，跟谁合作、与谁竞争。传统出版业有生产、流通的产业分工，但是这种单向、割裂、竞争的关系造成了上下游之间的冲突，以及对环境变化的缓慢反应。有数据表明，市场端的读者变化与实体零售店的倒闭潮紧密相关，终端压力沿着产业链条向上游传导，直接导致出版社销售下滑、库存增加、成本上升、利润减少。

市场端的变化主要来自平台冲击。绝大多数知识服务平台都致力于汇聚读者（用户），采取C2C共享模式——用户生产，用户消费。采用B2C模式的不多，图书电商如当当是其中一个，让更多的出版社在平台上卖纸书是其主要模式。随着用户人数的增加，当当开始扩张至其他商品领域，甚至向上游图书自出版扩张。图书电商以其海量图书、低价折扣、便利购买等优势，对线下渠道造成了巨大冲击，逐渐在出版社的销售网络中成为主导者。

2016年后，以得到APP为代表的一批互联网应用以碎片化知识、音视频为载体，在资本和技术的驱动下快速汇聚用户，由此开启了知识服务时代。知识服务平台迥异于图书电商，它们不仅开辟了新战场，还全面侵入传统纸书市场：除了争夺用户，把纸书加工成各种线上产品，把作者发展为IP，同时还自己做书、卖书。依托海量用户和内容，知识服务平台凭借技术和资本优势成为了知识产业的枢纽，构建了多元、快捷、便利的平台，导致出版社的部分功能逐渐萎缩或转型。如发行转向运营，通过平台账号（公域）或自有渠道（私域）以深度服务吸引、留住用户。编辑的职能也发生了微妙变化，除了传统的策划、编辑业务，编辑还需承担线上线下宣传、衍生品开发、社群服务等任务。

從战略选择看，出版机构的功能变化正是行业重新分工、洗牌的结果。规模再小的出版社旗下，编辑部、发行部、出版科、设计部甚至书店也一应俱全，但在平台模式下，这种小而全的组织架构已经成为发展的严重阻碍——不仅成本高昂，而且响应缓慢。因此，出版社要想更好更快地适应网络环境，就必须主动“瘦身”，将无价值和低价值的部分删减，保留核心功能。快速发展的MCN机构为出版社数字化转型提供了一种思路：通过聚合专业生产，成为平台的优质内容提供商。

在专业生产领域，出版社优势明显：不仅拥有专业作者和编辑，还有严谨的专业理念和成熟的品质体系。正是这些优势确保了优质内容的产出。而在泡沫盛行的平台，专业品质是其痛点，但却是出版社的机会。从发展趋势看，平台的用户影响力和行业掌控力逐渐增强，这意味着出版社的前景在相当程度上取决于自身与平台的关系。一个比较明智且务实的选择是：集中资源培育不可替代、难以复制的价值。这一选择回归出版业的基本规律：好内容永远稀缺，稀缺产生商业价值。

总而言之，数字化趋势已经发展至平台时代，对出版社而言，不仅需要深刻洞察环境变化，还需要认清自身优劣势，在环境和自身之间找到适合的路径。出版社的数字化始于两个议题的深刻思考：一个是固有的商业模式——既成就了出版社，也阻碍了出版社;另一个是该模式与新环境互联网的匹配度——为战略选择做准备。正确的做法应该是：在双效益中，把社会效益放在首位、实现双效协同发展;在自建或外包的问题上，应培育核心能力，同时秉持开放合作态度，有选择地进行外包;分工与协同的问题，本质上是环境适应问题，出版社应充分理解平台模式，聚焦关键业务和关键流程，重构组织体系，以重获竞争力。

|参考文献|

[1]2020年度中国数字阅读报告[N]. 中国新闻出版广电报，2021-04-19.