资源约束下颠覆性创新过程机制研究

尚甜甜，缪小明，刘瀚龙，辛晓华

(1.西安工业大学经济管理学院，陕西 西安 710021；2.西北工业大学管理学院，陕西 西安 710129；3.中国船舶第七一四研究所，北京 100192)

0 引言

颠覆性创新是由Christensen[1]提出的具有战略重要性的创新类型，由于破坏在位企业产品的市场基础，改变产业的现有规则，极易导致在位企业既有竞争优势的丧失和后发企业的跨越式发展。在实践中颠覆性创新已成为企业开发新产品和改变现有市场格局的重要工具，引发了学者和管理者的高度关注[2]。颠覆性创新具有高度不确定性，一部分企业成功实现了颠覆性创新，也有相当一部分企业以失败告终。究竟是哪些因素影响了颠覆性创新的过程，从而出现不同的颠覆性结果？这已成为亟待研究和解决的重要问题。

现有研究认为资源约束是颠覆性创新面临的主要障碍，理性决策者会将企业的有限资源投资于满足主流市场和高端市场的高利润产品，而忽视未来市场前景不明朗的颠覆性创新产品[3]。尽管学者们意识到资源对颠覆性创新的重要性，但忽视了对资源约束前提的思考，无法为企业实践提供有效的理论指导。为了填补这一空白，本研究引入资源拼凑理论，用于解释 “面对资源约束，企业如何开展颠覆性创新”这一问题。资源拼凑被认为是应对资源约束的重要策略，强调通过创造性地利用现有资源找到问题的解决方案[4]。资源拼凑过程不是盲目的，它的实施与战略导向高度相关。战略导向是影响资源拼凑的重要前因变量，有助于企业明确资源拼凑的目标和内容[5]。战略导向帮助企业更准确地把握市场机会和技术变化趋势，引导颠覆性创新发展战略的制定与路径选择。资源拼凑能实现战略的新想法，是落实战略导向的行为[6]。

颠覆性创新动态过程已得到学者证实[7]，为了推动颠覆性创新的发展，战略导向不断转变，资源拼凑行为和效果也不断变化。基于此，本研究尝试加入动态视角，采用纵向案例研究方法，选取深圳大疆创新科技有限公司为研究对象，探索企业颠覆性创新的过程机制，拓展对资源约束条件下颠覆性创新理论的理解。

1 文献回顾

1.1 颠覆性创新

颠覆性创新与渐进性创新相比具有很强的前瞻性和探索性，在企业塑造顾客偏好、改变消费者行为及创造市场方面具有更积极的促进作用[8]。现有研究表明颠覆性创新具有资源依赖性，企业资源配置状况不同产生的颠覆性创新绩效也不同[9]。颠覆性创新战略的有效实施需要利用外部的各种创新资源，资源探索能力和资源利用能力是创业企业实现颠覆性创新的关键[10-11]。尽管学者们已经意识到资源对于颠覆性创新的重要性，然而，企业在做出资源分配决策时，一般会以现有客户的明确需求为目标，选择支持那些市场需求最有保障的项目。颠覆性创新起初面向的是规模小、利润低的新市场或低端市场，由于资源配置惯性企业难以为其优先配置资源，从而阻碍了颠覆性创新的发展[12]。由于企业内部资源的有限性，资源约束是颠覆性创新面临的主要障碍，现有研究忽视了对资源约束前提的思考。

1.2 资源拼凑

资源基础理论认为竞争优势来源于稀缺的、有价值的和不可模仿的异质性资源[13]，并未对资源约束条件下如何获取异质性资源进行很好的解读。资源拼凑理论对资源基础理论进行了延伸和补充，强调在面对资源短缺时，企业不应消极等待或放弃机会，而应通过充分利用有限的资源创造出具有独特优势的新价值以突破资源约束[14]。现有研究主要将资源拼凑视为新创企业成长中突破资源约束的有效途径，段茹等[15]基于资源拼凑视角探究了创业型企业市场进入模式；王海花等[16]探讨了资源拼凑影响新创企业绩效的情景条件。现有研究还探讨了资源拼凑对创新的影响，Witell等[17]认为拼凑的观点能更好地解释资源约束环境中的服务创新；Gurca等[18]指出具有成本效益的拼凑策略支撑新兴市场企业进行技术创新。尽管现有研究探讨了资源拼凑对多种创新类型的影响，但资源拼凑视角下的颠覆性创新仍未受到关注。Senyard等[19]指出资源拼凑不只是即兴行为，还具有路径依赖性，不同的战略导向作用于资源拼凑产生的效果也不同。

1.3 战略导向

战略导向引导企业运营的价值观以及实施战略的方向，通过指导企业行为准则创造竞争优势和提升绩效，帮助企业更准确地掌握市场和技术的方向及变化趋势。现有研究表明，战略导向引导企业资源利用的方式和资源配置的方向，辅助企业开发并利用现有资源，对企业市场和技术层面的创新活动具有积极效用[20-21]。不同的战略导向指导企业拥有的竞争优势也不同，市场导向和技术导向是两种重要的战略导向[22]。市场导向倾向于密切关注市场动态，通过以最高效的方式来响应市场需求和偏好，在维持现状基础上谋求发展，以获取竞争优势。技术导向倾向于通过技术创新主导企业发展，通过探索新技术、开发新产品来创造新价值或新需求，从而建立竞争优势。市场导向和技术导向具有不同的理念和逻辑，要求相应的资源配置也存在一定差异。战略导向的选择也不是一成不变的，不同生命周期阶段的企业所选择的战略导向也不同，企业要根据内外部环境特征适时调整战略导向，引导企业获得持续性的竞争优势[25-26]。

1.4 分析框架

现有研究表明颠覆性创新具有资源依赖性，缺乏对资源约束条件下颠覆性创新过程机制的探讨。资源拼凑理论为颠覆性创新突破资源约束提供了有效途径，资源拼凑具有一定的路径依赖性，它的实施与战略导向高度相关。战略导向的选择并不是一成不变的，企业需根据内外部环境特征调整战略导向，通过资源拼凑落实战略导向的新想法，进而推动颠覆性创新的发展。现有研究缺乏基于动态演化视角的战略导向—资源拼凑—颠覆性创新的整合性分析。鉴于此，本研究以深圳大疆创新科技有限公司为案例研究对象，基于战略导向和资源拼凑理论研究资源约束条件下颠覆性创新的过程机制，理论框架模型见图1。

图1 理论框架模型

2 研究设计

2.1 方法选择

本研究采用纵向单案例研究方法，主要基于以下原因：①本文旨在探讨资源约束下企业如何实施颠覆性创新的问题，属于探索性研究，案例研究方法擅于发现隐藏在资料中的内在联系[27]，适合回答 “如何” “怎么样”的问题。②本文将战略导向与资源拼凑理论应用于研究颠覆性创新的研究中，涉及到现有文献尚未解决的内容。单案例研究用于研究有代表性的典型案例，有利于充分了解案例背景，更能深入挖掘问题背后的潜在规律，更加详细地展现内在作用机制，加深对同类事件的理解[28]。③本文从动态视角研究颠覆性创新的过程机制，纵向案例研究能够对具有时间跨度的现象和问题进行深入研究，揭示所要分析的问题是如何随时间变化的。

2.2 案例选择

基于理论抽样的原则，本研究选择深圳大疆创新科技有限公司 (简称大疆)作为案例研究样本，主要基于以下原因：①案例的典型性。大疆于2006年成立，起初的业务在于研发直升机的飞行控制系统，2010年将研发重点转移到多旋翼无人机上，开启了颠覆性创新过程。与单旋翼直升机相比，多旋翼飞行器续航能力和承载能力较弱，但具有结构简单、造价低、操作门槛和维护成本低等特点，吸引了新的利基市场 (好莱坞航拍市场)；2013年，随着 “到手即飞”属性的提高，逐渐满足了大众市场消费者航拍的需求；2015年，随着动力性能属性的提升，大疆研发了工业级无人机，开始面向企业用户。2015年，大疆销售额达60亿元，占70%的国际市场份额，仅经历了五年时间，大疆迅速发展成国内消费级无人机的龙头企业。大疆的颠覆性创新过程具有典型性，能够为同类企业提供借鉴。②案例的代表性。大疆具有颠覆性创新的特征，并具有较为完整的经历，呈现出多阶段渐进演化的特征。同时，在各阶段演化过程中，均是在资源约束条件下为不同市场的消费者提供新产品，其背后关于资源约束条件下颠覆性创新过程的机理值得深入挖掘，是本文研究问题的一个很好的样本。③数据可获取性。本研究较早关注到大疆，积极跟踪了其成长过程，并且拥有相关的一二手数据，建立了充分的数据基础，为研究的顺利开展提供了保障。

2.3 资料收集

本研究采用半结构化访谈、文献资料、档案数据和行业报告等多种数据来源，运用三角测量法进行交叉验证，以提高案例研究的信度和效度。①半结构化访谈：访谈对象包括市场部门总监、运营经理及产品经理共5名，访谈主题主要围绕公司实现颠覆性创新过程中的战略决策，平均时长为35分钟。②文献资料：在CNKI数据库中检索与大疆相关的学术文献。③行业报告：通过无人机行业分析报告，检索与大疆相关的信息。④档案资料：通过大疆官方网站、Google搜索与大疆相关的访谈、新闻报道，及大疆领导人和管理者接受媒体采访的视频等。颠覆性创新是一个动态累积的过程，通过对历史资料的查找，深入了解大疆的发展历程、核心业务和创新产品等，为梳理大疆开展颠覆性创新的过程获取丰富的动态数据和信息链。

2.4 资料分析

在数据分析过程中，首先，通过梳理大疆的发展历程，提取创新过程中的关键事件及对应时间；其次，利用关键事件轨迹法[11]划分大疆颠覆性创新的发展阶段。最后，对每个阶段的数据资料进行挖掘，通过战略导向—资源拼凑—颠覆性创新的路径思路深入每个阶段去梳理主要概念之间的逻辑关系。在具体过程中，每个阶段战略导向、资源拼凑及颠覆性创新所对应的内容，重点关注企业通过战略导向指导资源拼凑行为，并推动颠覆性创新发展的过程。在资料分析过程中，反复对比现有文献研究与案例资料，不断提炼研究发现，直到达到理论饱和。

3 案例分析

将产品和市场作为关键事件，根据研发创新产品产生的市场效果将大疆的颠覆性创新过程划分为三个阶段，如图2所示。第一阶段为起步阶段 (2010—2012年)，大疆通过研发新产品与探测到的新市场需求进行匹配；第二阶段为成长阶段 (2013—2014年)，基于用户反馈改进产品功能，满足新需求，拓展企业市场；第三阶段为成熟阶段 (2015年至今)，企业转变战略重心，实现产品输出到产业整合的转型，衍射多个行业市场，进一步扩大当前市场。

图2 大疆发展历程及关键性事件

3.1 起步阶段 (2010—2012年)

基于无人机技术专业知识背景，大疆创始人汪滔于2006年创建了大疆创新科技有限公司。2010年之前主要研发生产用于直升机的飞行控制系统，目标定位为欧美市场的航模爱好者等小众群体。在渡过生存难关后，大疆意识到在专业领域未必拥有优势，单旋翼直升机造价高，产品专业化程度和操作门槛高，不易在民用领域推广。大疆从一位新西兰代理商那里获知，直升机飞行控制系统每月只卖几十个，而平衡环每月销售量能达到200个，并且95%的客户都把平衡环安装在多旋翼飞行器上。基于对下级代理商反馈的销售信息及市场的判断，大疆敏锐地意识到多旋翼无人机的需求更大。2010年，大疆决定调整产品研发战略，将研发重点转移到多旋翼无人机上。此时市场上还没有 “消费级无人机”的概念，处于 “蓝海”状态，大疆试图根据自己对消费级无人机市场的理解来把握市场的真正需求，寻求差异化优势，将产品定位为 “会飞行的拍摄器”，开始尝试航拍。

基于市场导向感知到发展机会后，还需对开发机会所需的企业内部资源进行系统分析。由于飞行器的空中摄影系统震动非常大，导致在高空拍摄时会有偏移，影响画面质量，即使通过后期增稳软件调节也很难获得平稳图像。所以，大疆选择进一步研发平台，保证摄像头稳定。然而，企业并不具备较多的知识和经验储备，只能利用在手资源实现资源的价值创造。利用香港科技大学投资的200万元，大疆持续地进行技术研发，不设预算限制，缩短了开发新产品的周期。2011年，大疆成功研发了禅思增稳云台样机，将相机抖动成功控制在0.04度范围内。基于该云台大疆推出了可搭载专业摄影设备的筋斗云八旋翼商用航拍无人机，售价为679美元。为了获取低成本优势，大疆入驻深圳市南山区大学生创业孵化园，利用孵化园优惠政策和电子信息产业聚集优势，依靠廉价优质的人力资源，将高精端产品做得平民化。同时，深圳距离香港近，香港是中国重要的港口城市，为大疆在国际市场上扩张市场范围提供了便利。利用地理位置达到成本优势，有助于企业的规模化生产。

与单旋翼直升机相比，多旋翼飞行器续航能力和承载能力较弱，但具有结构简单、造价低、操作门槛和维护成本低等特点。国内消费者对无人机的认识很少，大多应用于军工领域，而北美市场消费者对这种新的、实用的产品有着天然的喜好。大疆通过不断挖掘具有潜在盈利机会的细分市场，从解决用户需求入手，将目标市场定位为好莱坞航拍市场，选择具有实用性需求的电影、电视制片人或摄影记者作为目标消费群体，以降低接纳难度。美剧需要很多航拍，人工航拍所需的直升机租金高达每小时2万美元，而大疆航拍无人机使得航拍成本大大降低，通过重构低价、易操作等价值主张足以吸引这些客户。这是大疆的一次重大的目标市场与产品定位调整，抓住了进入时机，为利基客户提供了针对性的价值主张。2011年，为了开拓北美市场，在美国德克萨斯州成立了大疆北美分公司。2012年，大疆销售额由2010年的300多万元激增至2亿元。尽管好莱坞航拍市场利润丰厚，但用户基数仍然较小。大疆在起步阶段战略导向、资源拼凑与颠覆性创新情况见表1。

表1 起步阶段各概念特征及典型证据举例

3.2 成长阶段 (2013—2014年)

好莱坞航拍市场的成功使大疆逐渐明确了航拍无人机的方向，并以 “空中影像系统”作为未来核心发展方向。由于缺乏摄影技术，大疆开发的无人机并没有搭载摄影设备，用户使用不同型号的摄影设备给云台设计带来困难，同时也为想尝试航拍又无航拍经验的普通消费者带来困扰。大疆感知到航拍无人机巨大的市场潜力，将目标定位为 “人人一个无人机”。大疆通过与美国运动相机生产制造商GoPro合作，整合外部资源，弥补了摄影技术的短板。2012年，大疆用2%的股份份额获得麦星投资约1000万元的注资。公司陆续研发了与GoPro运动相机配套的多项云台技术。2013年1月，大疆发布了全球首个无人机航拍一体化解决方案 “精灵1”，搭载了GoPro相机，无需组装，售价1000美元，专为无经验的航拍用户设计，安装方便、操作简单，通过遥控器和智能手机就可灵活控制，实现了 “到手即飞”的目标。大疆良好的发展势头引起了资本的关注，2014年，红杉资本向大疆投资3000万美元。利用充足的研发资金，大疆不断掌握核心技术，实现飞控系统、云台、摄像头、图传等核心部件模块化自制，拥有较强的产业定价能力。2014年初，大疆推出了 “精灵2”，摆脱了GoPro的影像技术控制，搭载了自主研发的高清广角相机，使用Lightbridge高清图传光桥系统，向用户提供远距离清晰的传输画面，并列入 《时代》杂志十大科技产品第三位。2014年11月，大疆发布了 “悟”，可实现无GPS信号情况下定点悬停，增强了安全系数和操作手感。

好莱坞航拍市场已经不足以支撑企业的快速发展，大疆将运动相机和无人机进行整合，通过技术创新实现优势突破，大幅度降低了航拍的操控门槛和成本。 “到手即飞”的属性提高了航拍无人机与大众市场需求间的兼容性，让普通消费者也能低价使用产品，无需组装提升用户体验，吸引了越来越多的大众市场消费者，持续拓展了价值网络，积极推动了颠覆性创新的发展。大疆先后在欧洲、日本、中国香港、鹿特丹等地创立分公司。凭借精确的市场定位，借助高效的营销方式，采用薄利多销模式，大疆抢占了市场先机，并呈现出爆发性增长，客户规模增加了几百倍，实现了竞争优势的突破。2013年，销售额为7亿元，2014年，销售额达30亿元，占全球50%以上的市场份额，在消费级无人机市场处于龙头地位，并建立了良好的品牌形象。大疆在成长阶段的战略导向、资源拼凑与颠覆性创新情况见表2。

表2 成长阶段各概念特征及典型证据举例

3.3 成熟阶段 (2015年至今)

大疆的市场营收主要来自国外，2014年美国、欧洲、亚洲各占总营收的30%，拉美和非洲贡献了10%，大疆在中国的市场渗透率不足。 《中国制造2025》中无人机被列为重点发展领域，政策支持给予了无人机行业广阔的市场空间，大疆决定回归中国市场。大疆在消费级无人机市场获得持续增长后，示范效应吸引了大量追随者进入。国内零度智控、亿航科技、小米、腾讯等多家企业进军消费级无人机市场。目前，中国从事无人机生产研究的厂商和科研机构有400多家，消费级无人机市场竞争愈发激烈，并逐渐趋于饱和。大疆感知到无人机市场培育期逐渐接近尾声，迫于消费级无人机市场的价格战压力，对企业发展战略做出了相应调整。在稳固当前消费级无人机市场地位的基础上，开始瞄准企业客户，将工业级无人机作为企业突破口，极力打造核心竞争力。

大疆利用Accel Partners投资的7500万美元加大研发力度，陆续发布了 “精灵3standard” “精灵4” “精灵4Pro”等产品，进一步稳固消费级无人机市场。借鉴北美市场成功的营销经验，利用名人效应，提高大疆无人机在中国的知名度。为了实现持续增长，2015年，大疆成立了行业应用事业部，负责研发工业级无人机。与消费级无人机相比，工业级无人机对发动机、飞控/航电系统、任务载荷要求较高，同时要求能够充分理解某个行业细分市场的应用，是技术和经验长期积累的结果。为了积累应用数据，大疆开放了飞行控制系统的软件开发工具包SDK，专业用户可以利用其开发特定功能的无人机。随后又开放了开发者套件，让用户在实践过程中不断挖掘应用潜能。为了创造和维持竞争优势，大疆在美国设立研发中心，通过引入硅谷高管，使硅谷的软件开发能力配合深圳的硬件制造能力，为大疆开拓工业级无人机储备优质的智力资本。经过技术研发和平台导向拓展的尝试，大疆逐渐挖掘出一些行业机会。2015年11月，大疆发布了农业植保机MG-1，作业效率是人工喷洒的40倍以上，有效缩减了成本。2015年12月，大疆与美国菲力尔公司合作，共同开发热成像相机，扩展了飞行影像系统的应用范畴，为农业、消防、监测等诸多行业提供针对性的解决方案。2017年2月，大疆发布了一款面向工业环境使用的Matrice200行业应用系列飞行平台。

为了减少用户的使用成本，促使无人机真正的平民化，2016年6月，大疆投资了无人机租赁平台DroneBase，对未涉及的服务领域进一步的补充，拓宽应用范围。在工业级无人机市场方面，除了整机销售外，还需提升后续服务，例如为农户提供定轨巡航、计量适时调节等个性化增值服务。面对培训市场的巨大利润，大疆凭借其对产品的了解，开始将服务链条延伸到培训领域。2016年，大疆联合中国航空运输协会通用航空分会及中国成人教育协会航空服务教育培训专业委员会，在深圳开办了慧飞无人机应用技术培训中心。消费级无人机市场逐渐成为一片红海，为了在众多竞争中脱颖而出，大疆通过技术提升，进一步提高无人机的动力性能属性，开始面向企业用户研发工业级无人机，并提升后续服务。大疆在维持现有核心用户群的基础上，不断吸引新用户加入，扩大市场，继续推进颠覆性创新的发展。2015年，大疆的销售额为62亿元，并以每年2～3倍的速度增长，占全球消费级无人机70%以上的市场份额，在国内的消费级无人机市场上，更是占据90%以上的市场份额，在工业级无人机市场上，占据20%以上的市场份额。大疆在成熟阶段战略导向、资源拼凑与颠覆性创新情况见表3。

表3 成熟阶段各概念特征及典型证据举例

4 案例讨论

本研究选取大疆为研究对象，采用具有时间跨度的纵向案例研究方法，分析大疆颠覆性创新的过程机制。

(1)起步阶段，大疆通过市场导向及时甄别市场变化，确定潜在的颠覆性创新机会，快速做出决策 (决定将研发重点转移到多旋翼无人机上)，获得发展机遇。在市场导向的作用下，大疆通过对在手资源的拼凑，探索现有资源的新效用，对有限的资金等资源的将就使用，研发新产品，达到成本优势。通过重构新的价值主张 (结构简单、低成本)，经过市场探测，识别和利用细分市场，寻找具有潜在需求的非消费者，并及时地将产品商业化到利基市场 (好莱坞航拍市场)，保证颠覆性创新在市场中存活下来。

(2)成长阶段，在小范围市场的成功使得大疆进一步明确了颠覆性创新的方向，感知到航拍无人机的巨大市场潜力，同时意识到技术上的发展瓶颈。为了建立让更多客户满意的高效产品，大疆在技术导向的作用下，加大研发投入，指导企业进行资源组合，利用建立的技术合作关系弥补技术短板，资源渠道得到有效扩张。利用股份出售获得的资金和吸引的投资资金研发新产品，提高产品绩效属性 (易操作性)，通过引导更多的消费者对颠覆性产品的偏好发生改变，实现市场延拓，推动颠覆性创新在市场中长期 “活下来”。

(3)成熟阶段，由于大量追随者进入，行业内竞争加剧，大疆感知到消费级无人机市场培育期逐渐接近尾声，决定对企业发展战略做出调整，强调市场拉动和技术推动企业创新活动指定和实施的战略逻辑。在市场和技术导向的作用下，大疆提出对现有业务筛选重组，进行资源重构。在稳固消费级无人机市场基础上，同时研发工业级无人机，利用投资资金和技术积累，进一步提高产品绩效属性 (动力性能)，为农业、消防、监测等诸多行业提供有针对性的解决方案，实现产品输出到产业整合的转型，衍射多个行业市场，进一步扩大当前市场。

基于上述分析，本文归纳出图3所示的颠覆性创新的过程机制。通过大疆案例可以分析出，企业的战略导向经历了由市场导向为主到技术导向为主，最终实现市场和技术双元导向的发展过程。战略导向的不断调整要求企业所具备的资源拼凑行为不断发生变化。在匹配战略导向的指导下，企业的资源拼凑经历了由在手资源到资源组合，最终实现资源重构的发展过程。战略导向通过资源拼凑行为的递进转化，实现了颠覆性创新的阶段性成长。颠覆性创新经历了由市场探测到市场延拓，最终实现市场衍射的逐级深化的动态过程。

图3 资源约束下颠覆性创新的过程机制

5 结论与展望

本研究的理论贡献主要体现在以下方面：

(1)弥补了现有研究缺乏资源约束条件下颠覆性创新过程机制研究的问题。与传统的资源基础理论强调企业异质性资源的重要性不同，资源拼凑强调对现有资源的创造性利用，较好地解释了资源约束下颠覆性创新的成长过程。利用资源拼凑能够创造出大量与资源属性相关的新知识或新价值，能够很好地与颠覆性创新特征相匹配。资源拼凑具有一定的路径依赖性，战略导向有助于企业明确资源拼凑的目标和内容。企业要根据内外部环境特征适时选择和调整战略导向，通过资源拼凑的创新行为，进而推动颠覆性创新的成长。本研究将战略导向与资源拼凑理论应用于颠覆性创新的过程机制研究中，为企业解决资源约束下实施颠覆性创新提供了理论指导，同时也拓展了资源拼凑和战略导向理论的应用，丰富了理论交叉的综合性研究。

(2)将颠覆性创新作为改变现有市场格局的重要工具，经历了由市场探测—市场延拓—市场衍射逐级深入的动态过程。现有研究强调颠覆性创新是新产品取代现有产品的过程[29]，而本研究支持Utterback等[30]的观点，强调颠覆性创新的核心思想是新进入者通过提供新产品扩大和拓宽当前市场，并不强调新产品在多大程度上取代主流产品，而是通过颠覆性创新获得巨大的增长空间。

本研究的管理启示主要体现在以下方面：

(1)资源拼凑为资源约束条件下企业实施颠覆性创新提供了一条可行的发展思路。企业应改变颠覆性创新对资源依赖的认知，在面对资源短缺时，企业不应消极等待或放弃机会，而应该注重运用资源拼凑策略。通过发掘手边的可利用资源，强化对现有资源的探索能力，从而创造出具有独特优势的新价值，尽可能最大化地发挥资源效益。在资源约束条件下，企业应发挥资源拼凑的关键作用，善于利用资源拼凑逐步改善企业的资源环境，以突破资源约束，更好地实施颠覆性创新。

(2)企业应根据战略导向的动态变化，选择合适的拼凑行动，以有限的资源推动颠覆性创新的发展。资源匮乏条件下，企业很难将市场导向和技术导向全部作为战略重点。颠覆性创新起步阶段企业应以市场导向为主，以挖掘潜在市场需求为目标，捕捉市场机遇，鼓励员工多尝试改变在手资源的现有用途，创造潜在的市场价值，为颠覆性创新寻找利基市场。颠覆性创新成长阶段外部市场竞争加剧，企业应将战略导向调整为以技术导向为主，利用资源组合加深对企业资源更深层次的认知，降低新产品开发的时间和成本，依靠技术创新推动颠覆性创新的市场延拓。颠覆性创新成熟阶段，企业战略导向应向市场和技术双元导向转变，兼顾市场需求和技术创新，弥补彼此的局限性，利用资源重构创新行为，增强企业的盈利能力和运作效率，以推动颠覆性创新的扩大和拓宽当前市场。