传统制造企业向平台转型探讨

□文/杨熙和 柯丽敏

（杭州师范大学 浙江·杭州）

［提要］在数字经济时代背景下，制造业如何转型升级已成为学界广泛讨论的一个问题。本文重点讨论传统制造企业为何向平台转型以及如何向平台转型的问题。并针对这些困境，提出传统制造企业向平台转型应当采取的方式。

一、引言

改革开放以来，我国制造企业凭借低成本优势发展迅猛，对促进国民经济发展发挥了基础性的作用。制造业的发展成为保证我国经济稳健、自强、力求自强的关键。然而，目前我国制造企业面临着行业痛点，存在难以永续经营的问题。与此同时，我国制造业长期处于“微笑曲线”的中间环节，附加值低，自主创新能力和资源利用效率有待进一步提高。由此，一些企业采取转型升级的策略，通过构建平台的方式，重铸企业盈利模式，拓展企业发展路径，为企业发展提供新的思路。

科技的进步带来了商业模式的变革，原先的产品之争也演变为更深层、更全面的盈利模式之争。制造业平台化转型是近年来的新兴话题，我国学者对这个课题的研究主要集中在为什么和如何进行制造业平台化转型方面。杨志波对如何加快平台模式促进中国制造业转型升级进行描述，提出要优化发展环境、加强平台模式生态系统建设、深化信息技术应用、试点示范、人才建设等。朱国军、王修齐、孙军通过案例分析的形式，梳理工业互联网平台的成长演化机理，并提出工业互联网平台普适性发展模式。李博宇以尚品宅配为代表案例，分析了平台式宅配转型对于制造业和企业的价值创造产生重要影响的因素及其传导机理。蒋鑫研究制造业如何通过平台化突破其发展瓶颈，提出制造业平台一体化的转型升级路径。

二、传统制造企业发展的瓶颈

（一）遭遇其他行业降维打击。传统制造企业往往专注于某一类产品的生产，结构单一，导致企业容易陷于故步自封的窘境，增加被新生产业降维打击的风险。2012年柯达破产，并不是因为自身专业的影像技术出了问题，而是用户的需求不知不觉地变化了，数字成像技术更能适应时代变迁，柯达忽略由网络效应引起的需求升级。此外，企业鼎盛时期产能过剩会压缩利润空间，而企业坚守单一领域会逐渐丧失发展的可持续性。因此，技术发展带来市场转型，行业边界模糊，多元化的需求成为主流，行业外部的竞争者可能对企业造成颠覆性的打击。

（二）沟通效率低、全链路反应慢。传统制造业企业的弊病很大程度上来源于信息的不透明，这会进一步导致供应商、企业和消费者三方的沟通效率低、达成交易结果慢。信息的不对称一方面确实可以带来因此产生的差价，但另一方面供需双方难以精准有效匹配，也会导致交易成本的提升，继而转嫁给消费者。率先把握风口的企业，可以利用先入者优势，改变企业与利益相关方的互动方式，加快资源整合，提高资源配置效率。

在工业领域，“工业超市”震坤行构建数字化供应链，变革了中国工业采购渠道，正是说明平台是有效解决这一瓶颈的方案之一。中国工业总产值全球第一，工业市场广阔。但是，采购环节存在寻租问题，并且由于市场流通不充分，工业企业供应商单一，既导致企业缺乏议价权，也导致供应商、生产商日渐丧失创新积极性。新型平台的出现打破了原先各自为政的格局，让企业及相关利益方都不再是零和博弈，而是成为一体，互联互通，共同进步。

（三）难以满足个性化需求。互联网促进了信息的高速流通，在不断革新的数字经济背景下，依靠降低商品生产成本的旧思维已经难以为继。提高产品的异质性，增强企业创造需求的主动性已经势在必行。传统的商业模式将企业放在一个信息单向传递的源头位置，企业获取信息的渠道是通过市场调研得出消费者的偏好需求，进而再根据对竞品的分析和自身所具备的研发能力创造出产品。然而，在数字经济时代，面对消费者偏好瞬息万变的现实，这个过程必然会导致企业落后于人。

互联网平台具备了搜集和分析海量数据的功能，能够做到即时地完成消费者需求的统计分析，从而更快地生产出符合消费者实际需求的产品。比起企业作为产品的构建首端，消费者则是更好的产品经理。转型成为平台，改变了企业自身原有的角色，缩短了价值链中冗余的部分，增强了消费者的主体权，对于企业来说，能够制造出真正适应消费者实际需求的个性化商品；对于消费者来说，在满足自身消费要求同时更加具有了参与感。此时的商业思维已经不仅是一条线的单向传递，而是构成互相连接贯通的网状模式。

三、传统制造企业向平台转型的方式

（一）跨界整合。传统企业进行跨界整合是焕发新生活力的有效方式，可能改变原有的价值创造形式，带来全新的价值增值。传统企业演变为一个平台等同于搭建一个生态圈，如果将传统企业比作一个点，平台则是作为立体的存在，连接每一个负责专业职能的点，而这之中起到连接作用的正是高度发达的网络。企业在这个过程中让渡了一些非核心的职能，提升了分享属性，创新了高附加值的环节。

（二）重构价值链。传统制造企业向平台转型需要企业决策者意识到转型的迫切性和必要性，这要求他们站在一个宏观的角度调整公司战略，大刀阔斧地进行改革。许多传统企业具有长久的行业经验，产业链相对成熟，对行业有丰富透彻的理解，这些优势在企业转型中也是一种可贵的资源。企业调整战略规划必须要在充分对自身资源进行评估的基础上，解构价值链，保留能够产生高附加值环节和高频次交易环节，剔除价值链闭环中可以取代的环节，引入新环节。一方面这样可以使企业“去中介化”、“去中间化”，提纯高效价值链环节，集中提升核心能力；另一方面给予中小企业机会，拓宽供应渠道，打破传统框架，提高传递信息效率。平台的意义在于企业能够在一个公平透明的规则框架下竞争，降低消费者的选择成本和社会的监督成本。

（三）丰富个性化产品。随着消费升级以及消费群体类型变迁，个性化产品需求在不断增长。制造企业应该将客户需求放在重要位置，重塑和消费者的交易关系，给予消费者更多的话语权。在数字经济时代，企业能够在技术进步带来的生产条件下，提供更多的差异化产品，在大数据的加持下，对消费者的需求数量和对象具备更加准确的评估，真正做到“去产能”、“去库存”。C2M模式应运而生，达成了客户到工厂的直接联系，终端消费者与制造商不再是“信息孤岛”状态，通过让消费者参与设计使消费者更有参与感，让产品设计不再是“一言堂”，使企业精确把握产品脉搏。在制造业领域如纺织服装、电气电子、家具家装、汽车制造等，C2M模式都保有生命力和广阔前景。企业发展C2M模式，在外部环境上需要工业互联网形成配套体系，而自身不仅要具备对数据收集整理、迅速反应的能力，还得对企业生产技术和定制技术的高度娴熟才能做到柔性化制造。

四、制造企业转型案例

（一）跨界整合型：汉能集团转型清洁能源开发平台。汉能是一家主要从事水力发电的新能源企业，以产品为核心是它原本的战略思路。2010年，汉能集团进行了一次较大范围的产业结构转型与战略升级，从传统的水电产业向薄膜太阳能产业转变，汉能集团因此成为了全球薄膜太阳能产业的引擎人。汉能凭借平台化的转型，成立了分布式移动能源、柔性民用、柔性产业综合应用、分布式能源、汉能设备五大事业群，孵化更多的项目。汉能集团在2015年股价暴跌后做出反省，及时调整发展思路，从技术方面寻求破局。跨界是汉能面对困境给出的答案，将技术拓展到薄膜发电领域，增加了利润空间，也开阔了应用领域。从组织上，汉能的HR部门重新组合人才配置，提升人员运作效率，明确分工体系，缩减非核心的职能部门，集中力量发展核心技术。技术转型加组织配套最终形成能够孵化更多项目的平台组合拳，使汉能公司拥有更多的可能性。

（二）重构价值链型：宝武集团转型钢铁交易平台。宝武集团的主业是钢铁生产，近年来钢铁行业面临着产能过剩、附加值低的问题，转型升级、突破创新成为宝物集团亟待解决的问题。2013年5月，由宝钢集团牵头，上海市宝山区政府协助组建的上海钢铁交易中心正式挂牌成立。该职能中心紧紧围绕上海钢铁行业现代电子服务业资源综合利用试点区钢铁贸易、信息、物流、金融、研发、再生资源六大产业职能中心定位，打破了企业所有制的根本界限，实现了企业所有制的跨越式合作。该联盟就是行业龙头民营企业与集中的央企、民营企业、地方性民营企业的强强联合，打造了我国钢铁行业一个业内领先、国际规模的网上钢铁电子服务信息平台，形成了以产品大规模研发生产、大规模流通、大规模市场营销作为主要特色的全国钢铁行业供应链电子服务信息系统，提高了目前我国所有钢铁行业产品在整个国际钢铁市场的价格定价权与市场话语权能力。

上海钢铁交易中心以创新的交易模式，促进钢铁产业链实现数字化经营；通过建立物流、仓储标准运营体系，促进钢铁物流行业的规范运作；通过产、融结合促进钢铁行业和中小企业融资环境健康发展；基于规模化的真实交易，形成钢材交易和服务的“上海价格”和“上海标准”，形成现代化钢铁供应链服务体系，引领钢铁流通变革，打造成为国内领先、可持续发展的B2B（公司与公司间的交易）服务平台。

在供应商方面，上海钢铁交易中心与152家社会钢材生产制造企业保持稳定联系，已加入平台开立商铺的主要供货商有宝钢、鞍钢、首钢、沙钢、马钢、包钢等国内大型钢厂。在贸易商方面，与社会钢材贸易商也有广泛的合作基础。目前共有包括浙江物产、五矿集团、南京华能等在内的428家社会现货长期交易对象。

宝武集团通过转型成平台，增加了合作机会，重塑价值链条，获取行业的高度话语权，并建立标准化规则，提升行业信息透明度，从一个竞争者转变为一个教练员。

（三）提供个性化产品型：海尔智家定制平台构建。作为家用电器的老牌企业，海尔在转型升级、提供个性化产品方面有着优秀的市场表现。2013年，海尔针对个性化的消费需求，在对家电市场的全面洞察的基础上，打造智家定制平台，为企业和行业提供更多的可能性。2018年海尔发起“智能生态圈”，联合国家主流家装家居公司、设计师团队一站式为消费者提供全方位服务，满足用户对智慧生活的需求。比如，在前装阶段，海尔协同消费者和家装公司，打造3D云设计系统，为用户提供专业化定制、全屋系统设计等成套设计服务，与用户需求和家装公司的施工流程无缝衔接。此外，海尔还通过与家居公司的合作，为用户提供包含全屋方案、系统方案、空间布局、风格搭配等成套方案，用户不仅可以根据自身的需求在多种方案中进行选择，还能通过嵌入式的设计等，完美的将家电和家具以及整体家装进行结合。并且为保证用户一站式定制智能家装的落地体验，在整个家装过程中以及售后阶段，都将有4，389名成套服务项目经理和2，833个成套服务网络为用户提供全流程的服务。据统计，截至2018年，海尔智慧智能家庭成套产品零售量已累计超过500万套，全国各类智能家装门店全部建成实现零售网点的全覆盖，建成的网点门店总数达2，600多家。

面临制造业发展困境，海尔并没有一味地在家电领域深耕，而是积极拓展视野打造私人定制的智能家居平台。借助平台力量获得来自企业外、行业外的支持，碰撞出创新的火花，解决新时代的市场需求。

五、结论

针对传统制造企业不向平台转型，可能会遭遇其他行业降维打击的问题，汉能集团给出了跨界转型的解决思路，启示企业利用互联网优势融合其他行业，创新全新价值，彻底改变一个行业的发展思路。针对传统商业模式导致沟通效率低、全链路反应慢的问题，宝武集团以重构价值链予以应对，制定行业标准，以开放包容思想加强与其他企业的合作，共建平台，打造生态圈。针对传统产品难以满足消费者个性化需求的问题，海尔打造智家定制平台，以富有生命力的私人订制家电家具理念为蓝本创新协同，完善个性化产品满足消费者需求。总而言之，面临制造业困境，转型升级势在必行，由单一企业到构建成为平台无疑是一个新的方案，为企业的存续经营提供了更多的可能。企业也应当在数字经济的新时代背景下探索更多创新途径。