国际总承包项目的人力资源管理

中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 浙江 杭州 311122

一、中企国际工程总承包市场前景广阔

近年来，随着国家“走出去”、“一带一路”、“去库存、去产能”和“转型升级，创新发展”等重大战略决策的逐步展开和落实，我国对外工程总承包行业保持了较高增速，国际工程总承包市场占有率得到较大幅度增加。根据“2019年度ENR国际承包商250强”数据来看，共有74家中国企业上榜，上榜中国企业2019年国际营业额为1200.05亿美元，占250家上榜企业国际营业总额的25.4%，展现了中国企业在国际总承包市场的竞争力。

二、当前对国际人力资源管理的认知和现状

欧美、日韩等国家在多年的实践探索中，已总结出一套成熟的面向国际总承包项目的人力资源管理体系。从我国实际来看，虽然经历了改革开放近四十年的稳定增长，中国企业在国际总承包市场的份额也越来越大，但国际化发展步子仍然较慢，尤其是面向国际总承包项目的人力资源管理正处于艰辛的摸索阶段，主要体现在:

(一)部分总承包工程从业者的思维仍停留在国内“施工队”思维，认为做国际总承包项目就是带着中国施工队伍走出国门完成施工建设工作，理念单一，不够系统化和完整。

(二)国际总承包的管理人员大多由技术人员兼任，缺乏系统的管理学思维和管理手段，从而使人力资源管理活动的效果打折扣。

(三)在进行人力资源管理过程中，不顾当地法律法规，生搬硬套国内做法，容易水土不服，带来较多问题。

(四)在执行国际项目过程中，坚持所有员工从中国派人，成本高昂。另外，因项目属地国大都环境较差，中国员工离职率较高，不得不频繁招聘补员，但新聘员工办理签证周期较长，严重影响项目进度建设。

(五)员工出发前缺乏对项目所在国的了解。到达现场后，面对枯燥的项目现场，员工容易受到文化和环境冲击，无法感受项目部的情感关怀，归属感较差，进而造成离职等现象出现。

(六)项目部部分成员是从其他单位借调人员，因项目部是临时机构，借调人员担心在项目部借调结束回到原单位后，在项目部工作期间的成果不被原单位认可，进而影响晋升和待遇，职业生涯缺乏系统规划。

(七)国内派出的项目部成员休假间隔期较长，休假制度得不到落实，员工家庭和亲属无法得到照顾关怀，容易导致员工离职。

基于上述现象，中资企业面向国际总承包项目的人力资源管理工作基本处于起步阶段，如果在项目执行过程中不能有效解决这些问题，用工视野仍局限于国内传统做法，项目进度和项目质量会受到严重影响，进而进一步阻碍我国中资企业总承包项目的人力资源管理水平提升。

三、做好国际总承包项目人力资源管理工作的建议

针对当前我国国际总承包项目人力资源管理工作现状，并结合巴基斯坦风电总承包项目现场实践，对如何做好相关工作，思考和建议如下:

(一)基于项目经理胜任力模型，精心考察确定项目领导班子。根据中建发展公司工程项目经理胜任力模型，在决定项目成败的因素中，项目经理的项目管理能力和专业技术能力是最为关键的，分别占比为0.4和0.4。因此，在承接国际总承包项目并确定领导班子时，应该比对单位人才库，按照胜任力模型，选拔匹配度较高的人员担任项目经理角色，继而确定项目班子成员。项目经理和班子组建成功，是决定项目成功的首要考量因素。此外，针对国际项目还需注重对项目经理和班子外语能力进行考察。

(二)建立适应项目实施的组织机构。一般来讲，针对中小型总承包项目，采取直线职能式组织结构会取得较高的沟通和执行效率。按照巴基斯坦一个标准的50MW风电场来计算，中方总包方投入人员约在10-15人左右，采取直线职能式组织结构，沟通层级较少，便于项目开展实施。同时，如同时开展好几个项目，为避免每个项目配备相应职能部门，可采取项目群的管理模式，实现职能部门统一共享，避免重复配置人员。相关组织结构示意图如下:

图1 巴基斯坦风电总承包项目群

人力资源部、财务资产部、物资采购部、电网对接部、电脑技术部五个职能部门在项目群统一领导之下，对各项目提供职能服务支撑，实现了职能部门的集中配置，确保项目之间管理服务的内部平衡，实现了同一套人力资源管理等体系在所有项目的覆盖实施，有助于统一政策。

(三)加强系统规划，建立中方外派员工的管理体系。按照外派前、外派中、外派后三个时间阶段区分，不同阶段应该加强统筹规划，建立面向外派员工的人力资源管理体系:

1.在外派前，应建立外派员工的人员名单库、甄选程序和测试体系。针对确定的外派人员，开展行前培训，主要内容包括跨文化培训、语言培训、技能培训等内容。此外，应加强外派人员的职业生涯规划和设计，明确外派使命，建立外派发展职业通道，对于保证外派效果、实现长期外派有较强促进作用。

2.外派中，重点考虑面向海外现场人员的薪酬制度体系。在保证国内岗位薪酬水平前提下，通过提供地域补贴、出差津贴、工会适时对员工亲属慰问等形式，激发工作积极性，提高员工对企业忠诚度。在外派项目现场工作中，党政工团等项目部机构要加强团队和组织建设，减轻员工离开中国、远离家庭的疏离感，让员工尽可能感受到国外工作的关怀。外派休假政策也比较重要，项目群或项目部制定灵活有吸引力的休假政策，对于稳定员工有较强吸引力。

3.外派回国后，重点关注外派员工的工作安置、职业生涯的落实和外派期间的考核以及外派员工归国以后的心理重适应等方面。

(四)提升国际化水平，推进属地化用工。随着人民币升值和国内工资待遇的提高，从国内直接派驻员工的优势正在逐步丧失，在项目属地国开展海外员工本土化已成为大势所趋。根据巴基斯坦实践来看，当地工程师除了语言沟通畅通以外，他们对于本国或本地区的政治环境、风俗习惯、客户感知等多个方面有天然的优势，并且熟悉欧美技术规范，与当地业主、政府等沟通效率较高且用工成本低廉，对于项目正常履约提供了可贵的人力资源支持，发挥了不可替代的作用。同时，属地国对外资企业一般会有雇佣当地员工一定数量或者比例要求，通过用工属地化，可以进一步融洽和属地国、当地政府关系，为企业的长期发展树立良好的雇主口碑。

开展属地化用工建设的重点是根据属地国法律法规等文件，建立面向属地国员工的人力资源管理政策，重点明确合同签订模式、薪酬政策、职业通道和休假福利等管理制度，并持续跟踪完善。

(五)把握项目人力资源管理的特点，扬长避短。相对于一般组织存在的长期性和稳定性，项目具有临时性、短期性和突发性的特点。为了保证项目顺利实施，在从事人力资源管理工作中，应该做到:

1.从整体管理方式上，首先应强调项目经理负责制，人力资源管理活动应该服务于项目经理整体工作部署，项目经理在人力资源管理活动中的管理权限、调配调整权力比一般组织中的角色要进一步强化，确保项目目标实现。

2.因为员工来自单位不同部门，项目组织是临时性的，在管理过程中，要强调团体文化，避免各位成员只负责职责内的工作和任务，陷入“各自为战”的局面。同时，因项目部成员部分属于跨部门调用，所有政策需强调公平公正，避免管理层因为不熟悉其他部门而产生评价偏颇，尤其是对应多个项目同时开展的项目群机构，要主动发挥统筹管理的角色，确保各项目政策统一。

3.针对项目现场的人员激励，要注重向物质方面倾斜。对于工程项目现场实施来讲，一般除了国内派驻员工以外，现场较多为劳务派遣用工、临时用工，缺乏对企业的忠诚度，因此物质激励的效果最为直接有效，尤其是巴基斯坦生活环境大都比较恶劣，更应该提供较高的物质激励，弥补员工心灵损失。

4.在国际项目人力资源管理活动中，要侧重对人员进行短期考评，缩短考核周期，按照按月或按季度考核的方式，考核评价指标也主要以月度绩效目标、能力、态度为因素为主，无需设置繁琐复杂的考核指标。

(六)人力资源管理活动需尊重属地国文化因素，并针对性开展团队建设

1.巴基斯坦是一个伊斯兰教教规极严的国家，因此，在从事国际化工程项目人力资源管理时，要充分遵守当地法律法规，并尊重饮食和风俗习惯等，尤其是项目团队中有部分员工为当地员工时，要做好跨文化的冲突管理，加强沟通和交流，打造和谐的项目团队。

2.项目团队在日常工作之外，可以考虑以“青年论坛”、“周末大讲堂”、英语演讲比赛、项目某领域专题分享等内容，促进团队融合和知识共享，凝聚团队战斗力和向心力。

综上，虽然中资企业面向海外总承包现场的人力资源管理工作仍然处于起步阶段，但经过以上几个方面的统筹规划，系统思考，相信必然会促进中资企业国际总包现场的人力资源管理水平进一步提升，为中资企业实现创造国际型工程公司奠定较好的人力资源支撑基础。