推进精益化管理 提升煤炭企业经济效益

文/赵国庆 朱延斌

（责任编辑：庞永厚）

当前，煤炭企业在应对国家转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力“三期叠加”的市场环境下，机遇与挑战并存。面对复杂多变的煤炭产业环境，煤炭企业唯有强化精细管控，加大内部挖潜，不断推进精益化管理创新，才能提升企业经济效益，提高抵御市场的风险能力，增强企业发展的核心竞争力，实现传统煤炭企业的转型升级和高质量发展。

一、煤炭企业经营管理问题探析讲政治

在煤炭工业“黄金十年”的大背景下，我国煤炭产业发展迅猛，很大一部分煤炭企业形成了外延式发展，依靠增量提效的经营发展模式。但是，伴随中国经济发展新常态的到来，在经济下行、环保重压下，面对煤炭优质产能持续释放而煤炭消费却不断减少的形势，传统能源行业发展空间被进一步挤压，依靠资源要素投入、高负债重资产的外延式发展方式难以为继。

目前，煤炭企业经营管理存在的问题，主要表现在以下几方面。

1.管理理念创新不足

我国煤炭企业大多是国有企业，虽然进行了规范化的股权、制度等市场化改革，但部分企业员工思想观念仍停留在计划经济时代，缺少忧患意识，认为企业是国有的，出了问题国家肯定会负责的，主动进取性不足；同时，资源密集型产业的固有特点，使得煤炭企业注重区域发展，有时在决策观念上存在严重的本土意识，缺乏做强做大的精神。

2.成本管理存在片面性

煤炭企业属地下开采业，其成本构成复杂且变化大，有其特有的行业特性，因此采用单一的成本核算方法显然不能满足成本管控的需要；成本管理应包含成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容，但多数煤炭企业对于生产过程的成本控制，只偏重于事后管理，忽视了事前、事中的跟踪和决策，不能充分发挥成本管理的控制作用；成本管理主体的认知不准确，认为成本管理只是由财务部门负责，各单位的基层职工只是生产者，不能准确把握成本控制与生产实际的结合关系，成本管理意识淡漠。

3.企业内部经济责任密切程度不够

部分煤炭企业未能贯彻“企业以经济效益为中心”的企业管理理念，安全管理、生产技术管理与经营管理“各自为政”，以致出现安全技改项目不需经过经济评价，经营管理未能充分参与生产管理等现象。业务板块间看似权责明晰，实则由于缺乏效益性监管导致协调性不足，制约了企业整体战略的实施。

4.企业信息化水平低

煤炭企业经过多年的现代化建设，已基本建立了诸如生产调度指挥系统、安全监测系统、机电设备管理系统、账务处理系统以及人力资源管理系统等信息系统，但相互之间缺乏整体规划，忽视对信息的综合采集与规范利用，系统间无法实现信息共享，导致煤炭企业信息发展受阻。

5.核算制度未充分考虑行业经营的特殊性

部分煤矿企业只对财务法规中一些关于成本的要素进行了核算，没有关注煤矿企业经营的特殊性，对于能够较好反映企业资源运用情况的成本要素没有给予充分关注。另外，作为成本控制关键环节的基层煤矿，没有形成完备的成本核算体系，基本处于手工统计汇总阶段，使得业务处理流程繁琐、工作效率低下，核算准确性差。因核算滞后、数据错误产生的纠纷影响到职能部门的公信力。此外，核算层级的断档使管理者无法实时掌握企业的经营状况，进而影响到对业务协调、业务监督和业务控制的有效管控，制约了企业整体管理效益的发挥。

6.薪酬分配体系有待进一步完善

员工作为企业价值的直接创造者，其薪酬分配是其个体价值的直接体现。一些煤炭企业薪酬分配制度未能实现工资和煤炭产品、服务、效益等生产要素的紧密挂钩，企业内部仍旧未能摆脱大锅饭和平均主义的发展桎梏，很大程度上影响到员工参与企业生产经营管理的积极性。员工的个体价值得不到应有体现，员工的归属感、荣誉感受到影响。

二、煤炭企业实施全面精益管理的基本内涵新

煤炭企业全面精益管理应以经济效益为核心，依托内部市场化、责任主体为基础，构建预算管理、核算管理及薪酬分配三个体系。

1.围绕一个核心—经济效益为中心

破除依靠追求数量、速度、粗放型的发展管理模式，转向依靠效益、质量、集约型的发展模式。

2.依托两个基础—成本单元和责任主体

成本单元就是细分成本构成单元，构建利益分配机制。在企业整体把控下，依照业务流程、工序衔接，细化成本单元，将原有的行政分工方式转变为成本单元间的有序分工，独立核算的自主调节模式。内部市场化、契约化的实施，能够有效地克服企业以行政手段为主管理经济往来的各种弊端，由于价格杠杆的引入，还能有效促进企业经营机制和经济增长方式的转变。责任主体要从内部市场的实际要求出发，全面梳理企业内部各种管理流程，一切活动以市场价值的行程过程作为依据，根据具体的管理层次划分，完善内部市场核算体系，合理设置内部市场责任主体，使得企业内各独立主体能够更好地进行自主经营。

3.构建三个体系—预算管理体系、核算管理体系、薪酬分配体系

（1）预算管理体系。预算管理体系对于全面精益管理的作用在于制定市场交易规则，其基础作用是核定定额标准，确定内部转移价格。

（2）核算管理体系。核算管理体系对于全面精益管理的作用在于维护市场客观公正性。围绕企业中心工作，健全完善内部核算体系，延展核算考核链条，形成煤炭组织、生产、销售各业务环节的全过程、全覆盖考核，将生产经营压力有效传递至各内部市场责任主体。

（3）薪酬分配体系。薪酬分配体系对于全面精益管理的作用在于建立全员激励机制，促进运营管理的持续改进。薪酬分配体制改革要以维护企业经营效益为中心，建立薪酬和产品、质量、绩效等生产要素紧密结合的工资分配机制，使薪酬分配成为员工个体价值的体现。

三、煤炭企业实施精益管理的关键环节新

当前，煤炭企业在推进精益管理工作中，要切实把控好以下关键环节，确保取得实效。

1.成本单元的划分

（1）以业务流程为基础，对各成本构成单元进行清晰划分。按照“采、掘、机、运、通”主要业务流程，将业务管理部门与生产作业单位合并为整体成本单元，压缩管理层级，强化利益共享、风险共担理念，打造灵活、高效的管控单元。

（2）以工序衔接为纽带，优化整体经营管控环境。主要措施为加大科技投入力度，简化、优化工序衔接；平衡采掘比例关系，围绕关键生产组织环节，综合市场变化，保持生产接续的平衡稳定；结合生产工序环节，建立适应内部市场化的运营结算机制；构建快捷、高效、高质的物流管理系统。

2.完善预算管理体系

（1）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力，是实施精益管控的基础，处于企业内部控制的核心地位。全面预算是煤矿内部单元成本控制的基础和始发站。预算是量化成本控制单元的基础，是改进成本管控的重要环节。

（2）全面预算是内部价格体系建立的基础。煤矿受地质环境，采场作业条件变化等因素影响，历史成本变化趋势不好把握，指导性不强。同时，零基测算工作量庞大，作业单价制定难度较大，这些成为企业推行精细管控的主要壁垒。但推行精益管理，必须健全完善全面预算管理。不同煤炭企业之间，可以通过建立健全对标管理体系，不断修正预算偏差，在科学预算的基础上，不断提高全面预算的准确性。

（3）预算管理应侧重于业务流程管控。围绕煤炭企业核心业务流程，贯彻全面预算的基本要求，通过历史数据法、实测法、目标成本分解法等多种方法，科学制定符合本企业实际的价格体系。

3.完善成本核算体系

（1）化解成本归集难度，将单元成本核算与班组绩效结合起来，以队组为单位直接考核作业成本，在条件允许的情况下，甚至可以延展至员工个人。

（2）在煤炭企业中建立健全公司—生产矿、生产矿—区队、区队—班组（员工）的三级纵向核算体系。

（3）在矿级业务管理部门间，按工作职能建立成本连坐考核机制。将部门职能监督与预算管控结合起来，在职能部门与成本单元间建立绩效连坐考核激励机制。

4.完善信息化系统

（1）信息化是助推精益化管理有效实施的基础。煤炭企业精益管理是一项全过程、全员参与的系统工程，对基础管理数据信息交互和共享提出较高要求，需要建立一个信息共享度较高的精益管控信息系统。

（2）精益管控系统旨在应用内部市场化管理理论，以计算机及通信技术为手段，以数据中心为支撑，整合煤矿人力、物资、设备、电力、产量、经营指标等各种信息流，构建集信息管理、交易结算、决策分析、预测预警于一体的精细管控信息平台。

（3）精益管控信息系统的构建，不仅是建立一套运转流畅的信息统计系统，更是要在业务流程梳理的基础上，实现管理理念的有效灌输，实现管理模式的重塑。

精益管控信息系统的建设，应遵循以下基本原则：

一是结合企业管理实际，充分考虑企业现实和整体发展规划的需要。

二是要兼顾系统的技术可行性、可靠性以及可扩展性。选取技术成熟、高效稳定的软硬件装备设施，必须能够适应企业的作业环境，确保系统稳定运行。同时要充分考虑管理发展的需要、IT技术的快速发展，以良好的可扩展性满足管理模式和工作模式的不断变化。

综采工作面

三是互联性、完整性及经济性。要能够实现与现有其他业务系统的有机结合，满足信息层结构中不同层级间的信息沟通，增加系统间的互联性，降低现有及未来的信息接口开发成本；提供与外界系统的通信功能，确保信息的完整性并充分应用于整体系统的运行中。

5.建立科学的薪酬分配体制

薪酬分配体制必须尊重市场价值规律，实现员工工资和煤炭产品、服务、效益三项要素的紧密结合，彻底打破大锅饭和平均主义思想。要坚持效益第一的原则，以实现企业利润最大化为原则，效益增则工资增、效益差则工资降，企业无效益就必然导致收益的减少；针对不同的内部市场责任主体，实施多元化的绩效考核机制，将责任考核、绩效考核等考核评价结果与工资分配充分结合，发挥薪酬分配的激励作用。

总之，身处逆境中的煤炭企业在积极谋求外延发展的基础上，实施精益化管理、探寻内涵式增长已经成为煤炭企业积蓄实力、扭亏脱困的共同选择。但推行精益管理绝非一蹴而就之举，应循序渐进，具体实施要因地制宜，只有每一个企业都探索出自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓，才能以管理创新提升经营效益和竞争力。