基于ICT行业智慧供应链协同体系研究与实践

2021-01-11尹巍巍王立平

物流技术 2020年12期

尹巍巍，王立平

（中通服供应链管理有限公司，北京 100001）

1 引言

随着全球供应链环境日趋复杂、疫情对国内经济的冲击及经济“双循环”的发展要求，供应链的需求侧与供给侧骤然发生变化。2020年9月，国家发展改革委、工业和信息化部等多部门联合印发《推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案》[1]，提出进一步推动物流业与制造业深度融合，供应链协同创新发展，保持产业链、供应链稳定的决策部署。供应链发展地位已上升至国家层面，达到前所未有的战略高度。信息与通信技术行业（简称ICT 行业）供应链竞争形态从单纯采购成本竞争转向全流程精益运营竞争，并最终向价值创造的供应链生态圈竞争发展。在新战略环境下，ICT企业对供应链协同及精益运营能力提出了更高的标准和要求。

2 关于双业融合及供应链协同的研究

物流业与制造业深度融合属于产业经济学中产业融合发展的范畴，国外最早关于产业融合的思想可追溯到马克思和马歇尔相关研究。马克思在《资本论》中阐述：“在生产过程中工场手工业引进了分工以及进一步发展了分工，而同时它又把过去分开的手工业通过某种形式结合在一起”[2]，指出在一定条件下社会分工将趋于收敛。经济学鼻祖马歇尔认为“各行业间的分界线在当分工的精细程度不断扩大的时候，就会逐渐缩小而且容易相互越过”。马克思和马歇尔虽然没有系统提出产业融合及供应链协同的理论框架，却是最早的起源思想之一。

随着社会科学的发展，生态群落一词被引入经济学领域，引申出“经济群落”的概念，以描述构成一个经济体各部门间及内部各要素间的相互作用。物流业与制造业存在功能性联结和战略性联结的经济群落机理特征[3]。“微笑曲线”形象描述物流业与制造业的协同发展关系，直观表达物流活动在制造业价值链和竞争力中所贡献的作用和地位。波特“钻石模型”认为决定一个产业竞争力的要素，包括生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构、同业竞争的表现[4]。建立双业融合钻石模型，可明确供应链协同发展的策略要素及实施路径。

3 实践双业融合，共建共享融合仓

在新经济形态及新战略格局下，通信运营商A公司积极践行国家双业融合的战略方针，探索符合ICT 行业特色的双业融合发展模式。通过促进制造商与物流商动态联盟，共建共享“融合仓”的创新模式，形成双业主体融合、物流资源共建、业务流程联动、标准规范统一、信息共享互通的智慧供应链协同体系，打造快速响应客户、应对业务冲击的供应链硬核能力，实现ICT 行业制造商、物流商及运营商三方互利共赢的稳固合作关系，为建立价值同盟的供应链生态圈奠定坚实基础。

4 融合仓的实践案例

4.1 融合仓定义

中通服供应链管理有限公司（以下简称中通服供应链公司）是通信运营商A 公司的核心物流服务商，是一家从事ICT 行业供应链管理服务的专业公司。中通服供应链公司立足供应链源头管理，与最大的生产制造商B 公司深入研究融合协同的服务模式，以共同建设融合仓为突破口，打破传统的企业边界，依托信息系统对接，推动业务流程协同，实现以“融合”为手段的供应链精益管理及利益同盟。依据共建共享融合仓的最佳实践案例，将“融合仓”定义为：靠近生产制造商所在地，联合制造商与物流商共同建立仓库，成为ICT领域独特的生产前置仓。通过实物流、业务流、信息流、资金流的四流融合，实现供应链上下游的共建、共享、共赢，打造融合协同的智慧供应链生态圈。

4.2 融合仓建设背景

ICT 行业主要生产制造商有200 多家，其中制造商B公司是全球最领先的ICT生产制造商，也是国内市场份额占比最高的生产制造商，处于行业龙头地位。从制造商供货地域分布看，深圳与东莞区域（简称“深莞”）是ICT 行业制造商集聚地，供应物资总额占全国57.6%，同时深莞区域也具有丰富的物流资源供给市场，处于物流集散的要塞枢纽。因此，与行业领导者B公司在核心供货地深莞区域，共同探究智慧融合模式，建立供应链战略联盟关系是促进企业高质量发展的内生需求。在实际业务开展中，物流商与制造商双方业务衔接过程存在一些痛点，严重制约了供应链整体的运营质量。

（1）供应痛点。受制造企业生产流水线设计及仓库网络布局的硬性限制，制造商供货常发生一张订单多点发货或者订单分批发货现象。供应链上游制造商的分散式、流水式的下单模式，对供应链下游物流商造成多点提货、多次提货的成本负担，而且降低了供应链整体供货效率。

（2）管理痛点。制造商和物流商关系未摆脱传统的企业边界束缚，将上下游企业关系看成讨价还价的利益博弈对手，常发生交接责任相互推诿、业务衔接不顺畅、信息传递断层、车等货或货等车的业务问题，导致供应链整体运营缺乏集约性及协同性。

（3）物资痛点。电信物资种类繁多、专业性强、用途差异大，且工程物资之间存在强关联性。物流商在实物管理过程中，缺乏专业指导及物资关联的技术信息，对物资管理颗粒度停留在“箱”的管理，难以精细到“物料”管理，及更高层次的“工程物资齐套管理”，实物管理水平处于粗放式管理的阶段。

（4）技术痛点。为实现供应链全过程管理，客户对各业务环节透明可视的需求越发强烈，对制造商和物流商提出更高的技术要求。不仅要求具备共享信息平台能力，而且还要应用智慧化手段对供应链全流程实时监控，实现供应链全过程可视、可管、可控，及产品全生命周期管理。

基于双方共同的业务痛点，中通服供应链公司与制造商迫切需要协同合作，通过共建共享“融合仓”的业务创新模式，为客户提供一套消除业务瓶颈的智慧供应链解决方案，发挥“一点融合，三方受益”的实战效果。

4.3 融合仓建设意义

（1）实物流融合的物理透明，打造经济高效的供应链。将制造商备货仓与物流商集散仓在物理位置上合并为一个实体仓库，实现仓库资源复用、供应链条缩短。不仅直接节省仓储成本及库间短驳费用，而且通过人、车、货、仓、单等实体元素的物理透明，促进供应链节点间无缝衔接，提升供应链整体运营效率。

（2）业务流融合的作业透明，打造敏捷管理的供应链。实体仓融合推动制造商和物流商的业务流程再造，从企业独立决策到供应链统筹优化的角色转变，促进上下游企业的业务决策前伸和外延，将双方业务流程和运营规则交互渗透，以供应链效益最大为驱动，实施最佳资源配置和最优运营决策，实现供应链高度集成和敏捷管理。

（3）信息流融合的供需透明，打造价值创造的供应链。依托人工智能、物联网、大数据、区块链等智慧物流的新兴技术，以物流商为纽带，整合采购、生产、物流、销售、施工、售后等供应链上下游信息，搭建一体化的协同信息平台，实现供应链物物相联、信息相通，为供应链全流程管理及产品全周期管理创造基础条件。通过洞察市场供需规律，瞬时响应智能决策，为客户提供更具价值的多样化服务。

4.4 融合仓建设与运营

2019 年自深莞区域供货物资总量超20 万方，在季末、月末业务高峰期，制造商备货常发生爆仓现象。应对紧急项目需求时，制造商与物流商多点交接及分批交付的顽症，导致供应链供货严重滞后，明显拖延项目整体施工进度。2020年中通服供应链公司主动向制造商提出融合协同的供应链同盟意愿，双方达成共识。经过综合仓库选址，将物流商集散仓向制造商备货仓整合，采取库内一点交接、信息系统对接、精简交接流程、智慧工具应用等一系列举措，创新“订单齐套管理”与“一站式集成配送”的业务模式，有效提高客户订单交付满足率，提升项目整体施工效率。传统作业模式与融合创新模式对比见表1。

表1 传统作业模式与融合仓创新模式对比表

4.5 融合仓运营成效

（1）资源复用缩“减”链条。中通服供应链公司将集散仓与制造商备货仓整合，实施仓库资源共用和联合仓储管理，使得供应链条上直接减少了一个仓储点、一次仓间短驳及出入库作业。同时，将原多点交接转换成一点交接的模式，避免多点提货的集货运输作业。从排产、备货、POD交接、提货、装车到运输，各作业环节时效均缩短。制造商侧从生产线下至交货缩短36h，物流商侧从接单到运输交付缩短16h。运营时效对比具体如图1所示。

（2）流程再造增“加”效率。实物仓融合带动了制造商与物流商双方主体内部流程及外部对接流程的改造与变革。通过双方建立信息交互平台，向上延伸至生产排产信息，向下延展至客户交付信息，实现全业务流程系统对接自动流转、信息实时采集共享及作业监控预警。同时，中通服供应链公司作为专业物流公司，制定了一套提货交接的管理标准，为客户提供“专家+管家”式提货管理服务，实现交付现场效率指标全面提升。融合仓提货归口统一，物资集中交接，提高了货物整车直送的概率，物流配送过程可控性同步增强。融合仓建成前后运营质量成效对比如图2所示。

图1 传统作业模式与融合仓模式运营时效对比图

图2 融合仓建成前后运营质量成效对比图

（3）技术赋能“乘”法管理。在供应链管理上，中通服供应链公司发挥物流专业能力，在仓储看板监控、运力智能预测、3D模拟配载、运输轨迹跟踪、智慧大屏展示等领域共同研究探索，将智慧物流工具在融合仓的多业务场景中成功实践与应用。

仓储看板监控不仅能对上下游各节点库存数据进行监测，展示项目实施整体进度，而且能对融合仓库内作业效率进行监控，为业务提供智能决策。通过运力智能预测与3D模拟配载技术，由制造商将订单需求及排产计划前置预测共享，可以指导物流服务商提前统筹运力资源。通过系统模拟仿真技术，集成各种配载参数，智能编制运输方案，实现物资生产下线即时转运输的无缝衔接。在途运输过程管理中，广泛应用自主研发的天翼镖星GPS设备，对货物运输轨迹实时跟踪，并配置围栏管理实施偏离预警。通过手机APP、智慧大屏呈现等开放式渠道，为客户提供订单可视查询的服务平台。

（4）精益运营“除”冗降本。在供应链融合协同的运营体系下，通过零散资源的整合、分离流程的重组、粗放管理的注智，消除了传统供应链上下游企业的低效与内耗，实现供应链精益运营。通过共建共享融合仓，促进供应商与物流商黏性合作，实现供应链敏捷管理。预计2020 年度融合仓全面投入运营后，在仓储、运输及人工等方面，节省供应链运营成本约百余万元。

5 深度融合，打造ICT供应链价值生态圈

5.1 全国推广融合仓创新模式，打造多供应商联动机制

融合仓建设初期，中通服供应链公司在深莞区域以“推动”模式，在制造商仓库内共建融合仓，取得阶段性运营成果。在此经验基础上，进一步探索与生产制造商采取“拉动”模式，在第二大生产基地环南京区域共建融合仓。中通服供应链公司围绕全国三级仓储网络体系建设规划，紧扣制造商集聚地，构建一级仓储布局雏型，与核心生产制造商集群融合，打造多供应商联动的供应链生态圈。

5.2 以客户需求为导向，搭建两级齐套交付管理体系

中通服供应链公司将管理颗粒度从物流管理深化至供应链管理，对物资管理维度细化到物料管理维度。以客户需求为导向，以满足项目施工进度为标准，建立“融合仓齐套+省仓齐套“两级齐套交付管理体系（如图3所示），采取物资齐套一站式集成配送模式，解决多供应商供货、多地多点供货、多物料分批次供货等上游问题，在下游物流环节实施物资追踪、集货配套、一次性上站等举措，减少客户交接频率，提高订单交付满足率，推动项目施工整体进度，为客户提供全程一体化的项目管理服务。物资在供应链条上快速周转与交付，缩短工程项目建设工期，加速供应链上资金流动，实现供应链价值的快速兑现。

图3 两级齐套交付管理体系示意图

5.3 建立赋码中心，实现产品全生命周期管理

产品全生命周期管理是从需求、采购、生产、运输、仓储、施工、回收到报废等全业务环节的精细化管理。因ICT行业工程物资的独特性，缺乏一物一码的跟踪管理手段。协同制造商、物流商成立专家团队，组建赋码中心。以融合仓为试点平台，应用区块链技术，为每种物资进行智能赋码管理。依托完善的物资信息系统，从物资需求产生开始，根据物资特性在每个阶段增加新编码，满足不同业务阶段的管理要求，将编码与物资信息对接，实现一物一码到底，依靠跟随物资一生“独一无二”的物料编码对产品进行持续追踪，直至物资回收报废为止，建立全生命周期的编码档案。通过产品全生命周期的追溯管理，延展产品寿命及使用价值。具体如图4所示。