N银行员工薪酬管理存在的问题研究

李菁

摘要：商业银行属于资本和知识密集型的企业，商业银行的竞争很大程度上是人才的竞争，商业银行的薪酬管理体系在其中至关重要。本文介绍N 银行薪酬管理体系的基本结构、分析N 银行薪酬管理体系存在的不足。

一、H银行人员薪酬管理现状

（一）H银行薪酬制度体系的目标

1.效率优先、兼顾公平

各级行根据其本单位实际制订分级分类的考核办法，要保证“责任重、业绩高”的优秀员工高收入水平。

2.实现与价值创造挂钩的目标

目的是有效激励核心价值创造，努力保持主体业务市场竞争能力。

（二）一级支行薪酬的构成

基本工资：按照人员工作年限，学历水平，级别制定，保持不变或变动很小。

绩效工资：薪酬政策执行，发放到人时与履职考核、考勤情况挂钩。绩效工资按。经济增加值含量工资、利润含量工资、存款含量工资、中间业务收入含量工资、战略激励工资、会计业务量工资、专项竞赛绩效工资进行分配。

（三）员工薪酬结构构成

1.货币性薪酬

第一，基本工资。基本工资与员工的工龄、最高学历水平、专业技术职称相关。基本工资是员工收入中的固定部分。

第二，岗位工资。岗位工资与员工所属的岗位有关系，每个级别对应相应的岗位薪点值，岗位责任以岗位系数来划定。岗位工资是相对固定部分。

第三，绩效工资。员工的绩效工资是薪酬中可变的部分，绩效工资与岗位履职程度优劣直接相关。员工岗位履职好，绩效好，收入分配水平就高。

第四，其他。补助主要包括高温补助、劳动保护补贴、午餐补助、独生子女补助等，补助不定期发放。

2.非货币性薪酬

非货币性薪酬主要包括员工生日卡、蛋糕券、业务技能提升、培训、人文关怀等。

二、薪酬管理存在的问题剖析

（一）工资切块过多，配置政策不统一，整体激励效能弱化

目前我省辖内分支行对产品计价工资主要是采取“切块管理、单独配置”的管理方法。辖内分支行对产品计价都是按照“谁营销、谁得利”的原则，严格按照员工个人营销业绩进行分配。二是從分配流程上看，绝大多数行是采取自上而下逐级分配的方式，即计价工资是按照一级分行-支行-网点-员工的流程进行分配。目前，H银行辖内各支行之间工资构成不统一，效益工资切块多，哪块业务目前是发展的重点或者短板，工资资源就倾斜至哪快业务，而不是跟随省级分行的考核指挥棒，工资配置政策不统一，分配随意性大。

（二）计价工资过度偏好导致分配不均，激励失衡

1.重激励轻约束

一是重视发挥工资的激励作用而忽视发挥工资的约束作用。产品计价只建立了正向激励机制却没有设置负向激励措施，对于不做好本职工作只热衷于营销产品的员工、恶意销售无效产品的员工以及进行欺诈营销的员工没有有效的惩戒措施。二是重视调动员工积极性忽视应有的成本控制。在确定计价产品和计价单价时，各部门各条线往往是不管产品是否重要是否是战略性产品都进行计价而且计价单价定得普遍偏高，欠缺成本控制意识。

2.重个人轻团队

一是没有建立合理的计价分成机制，计价工资完全按照“谁营销、谁得利”的方式进行分配，导致员工营销各自为战，团队协作氛围淡薄。二是计价工资的分配没有与团队整体绩效挂钩，仅仅按个人业绩进行分配，不能引导员工齐心合力地围绕组织目标和整体绩效工作。

3.重数量轻质量

我行目前计价工资的分配仍然是以营销数量为依据，这主要体现在两个方面：一是绝大多数产品的计价单价仍然是采取“同一产品同一单价”的方式确定。二是计价工资是一次性的。无论是什么产品无论该产品今后带来多大效益，该项营销所带来的计价都是既定的且一次性支付给员工，没有根据产品的后续创效情况分段支付。

（三）岗位管理落实不到位

H银行目前的岗位工资按顺序发放，管理层级决定了员工的工资水平。岗位等级范围狭窄，晋升次数有限，使潜在员工难以获得相对广阔的发展平台，挫伤员工积极性，造成资源浪费。在这种制度下，薪酬往往趋于平均，难以反映个体差异，难以衡量同一岗位上不同人员的工作贡献。

（四）绩效考核体系有待完善

1.绩效考核缺乏有效的工作分析

调查发现，各个岗位员工工作职责的界定依旧是模糊不清的，导致无法以一个公认的标准对员工的绩效进行客观评价。同时，网点、部门负责人对绩效考核有着很大的支配权，由于负责人在考核中，不会同一般员工商讨考核的相关问题，存在一言堂现象，工对其中的考核也并不完全认可。

2.绩效考核指标设置单一

网点、单位负责人也认为，为了业绩更多关注于业绩类指标，少关注管理类指标。导致 员工过多关注个体利益，很难从谈对绩效目标出发去提高自身业绩和工作效率，长期以往，绩效考核就失去了原本的意义，即使个人业绩目标完成了，却很难完成整体团队的工作目标。

3.绩效考核实施过程中缺乏有力、有效的辅导与沟通

目前从各单位的绩效考核执行情况来看，普遍存在管理粗放、士气不振、效能过低等情况，单位主要负责人身兼数职、单打独斗、顾此失彼，员工不知道自己的绩效计划、执行情况，只是单纯知道员工考核结果等级。绩效沟通辅导不到位，员工无法了解自已工作中的不足和未来应该改进方向。

4.绩效考核结果比较单一

绩效考核结果普遍只与员工工资收入挂钩，柜员的绩效考核结果与员工的培训、晋级、降级等关联性不大。个别柜员谈到，单位只把目光局限在规定业绩上，根本无法起到理想的激励作用，比如说柜员们只有完成上级行分配的存款任务，才能够得到绩效奖金，其他业绩显得没有太大的意义。

（五）薪酬管理模式粗放，精细化程度有待提高

1.薪酬发放的透明度有待仅有加强

H银行的薪酬体系、分配原则等政策性信息没有真正告知员工。在实际操作过程中，因传统支付形式的影响或者其他方面的种种考量，各分支行仍然执行秘薪制，员工对我行的薪酬体系、分配原则等知之甚少，对自己岗位的目标薪酬更是知之甚少

2.薪酬沟通行为缺失，政策宣导不力。

目前尚未设置统一的薪酬管理信息系统，如果员工对个人工资有疑问，支行人员不能做出及时解释，对薪酬管理存在疑惑。而支行员工和一级分行跨度太大，沟通成本巨大。其次，直线经理未能发挥积极作用，建立起薪酬沟通反馈渠道，员工不知工资发什么、是什么、为何而发。

（六）福利缺乏弹性

H银行的福利设主要包括医疗保险、公积金、企业年金、公休假期等，项目通常是相对固定的，没有针对性和个性化。H银行在福利项目设计中缺乏人性化设计，因此应该设计一个灵活的福利制度，可开展各种福利计划，如教育培训计划、家庭福利计划、家庭护理计划等等等。