企业绩效考核指标的制定及如何实现考核

齐美蓉

（陕西天地建设有限公司 陕西西安 710199）

为实现企业经营管理目标，满足可持续发展需要，企业应根据内部、外部环境的变化，充分进行人力资源配置以达到最优程度，如何进行人力资源的最优配置，绩效管理作为衡量员工工作结果的重要手段，对人力资源的价值发挥着重要的推动作用，是一个必不可少的管理工具。本文针对企业在制定绩效考核过程中存在的难点及应对办法进行了探讨。

绩效管理指在一定时期内，企业通过制定有效客观的考核标准和考核目标，对被考核人的工作表现和工作成果进行全面、科学地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性,提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。

企业通过对员工的绩效按工作目标达成情况进行考核，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、储备人才、使用人才，为员工提供竞争有序，积极向上的工作氛围，最终实现人力资源价值在企业中的最优配置。

企业在制定绩效考核指标的过程

企业总体目标管理体系的建立。目标管理（MBO）：美国管理大师彼得.德鲁克于1954年在《管理实践》实践中最先提出“目标管理”的概念。目标管理是指企业将总体目标从上到下分解的过程，并在实施过程中进行控制，自下而上地保证企业目标实现的一种给管理模式。企业在进行绩效考核前需进行战略目标的制定，战略目标是一种宏观、长期目标。是对企业发展的一种总体设想，战略着眼点是整体而不是局部，从宏观、长期的角度对企业整体发展的总任务和总要求提出展望。企业要进行绩效考核第一步需进行组织目标的确定。现代企业更多的使用平衡计分法因素进行战略目标体系的建立制定（战略分析、战略规划、战略举措、战略目标框架的搭建），分别从财务、市场/客户、内部运营过程、学习与成长四个方面进行构架战略体系。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种包括财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统关联起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分指标的类型：

财务:利润/收入/合同额/产值/净资产收益率/总资产周转率/资本增值率等；

顾客/市场:市场占有率/品牌形象/顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率等；

内部经营过程:技术/生产效率/设备利用率/学习与创新(培训、学习能力提升)/员工配合度/员工保持率/创新质量及数量/合理化建议数；

学习与成长方面:企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。企业中员工的学习与成长是基于员工的学习与成长，可根据员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率、员工离职率、员工忠诚度等进行衡量。

企业战略目标分解。企业战略目标确定后，结合企业部门职能、职责划分，自上而下将企业战略目标分解到各责任部门；同时，各责任部门再将部门目标分解到部门各岗位。通过自上而下的目标层层分解，将公司的战略目标落实到岗位的每个员工。

通过目标-职能分解，企业各部门及员工对公司战略目标以及部门、个人岗位所承担的职责划分清晰明了。

绩效考核指标的提炼

公司层面考核指标提炼。根据平衡计分法，从财务、市场/客户、内部运营过程、学习与成长四个维度进行绩效考核指标的提炼。可运用鱼骨图法，将目标转化为可执行的具体工作。如：财务层面考核指标：利润、销售收入增长率、成本控制、投资回报率；客户层面指标：客户满意度；内部运营指标：产品研发、技术创新、办公自动化、内部流程运作；学习与成长指标：人均劳动生产率、人力资源培训频率、企业文化建设等。

部门及个人考核层面指标的提炼。各部门根据本部门分解到的目标，对目标进行分析并进行具体细化，细化的原则：易于操作，易于考核。可根据以下几个方面进行分解：

关键考核指标（kpi）：影响企业发展的关键因素，此类指标易于量化。如：经济性指标（生产产值、合同签订额、净利率等指标）； 通用管理指标（kbi）：影响公司基础管理、运营的一些流程、跨部门协作等指标。如：定性指标、不能完全量化的指标（文明办公规范、流程的执行情况、工作过程监控、办公自动化的建设等）；临时性工作：难以量化的工作任务。如：工作完成的时间节点、完成质量等。

工作态度：责任心、与同事之间的关系、工作主动性、遵守规章制度等指标。

设置考核权重及考核周期

根据各项工作在公司、部门、个人全部工作中的重要程度进行分配权重，设置原则：对组织目标实现重要的指标权重高，经济指标权重高；职能性工作、日常性工作权重低；权重加总一般为100%；每项工作考核指标及权重完成后，设置考核人及考核权重。考核周期根据实际工作需要，可设置为月、季度、半年、年。

部门绩效考核指标举例：

部门目标 具体指标 权重 考核周期 考核人及权重总经理 分管领导CPI 利润 50% 季度 40% 60%KBI文明办公规范30% 季度 30% 70%临时工作工作完成时间结果10% 季度 20% 80%工作态度 责任心 10% 季度 10% 90%

此考核方法需注意：对于经济指标即可量化的考核指标，考核人需根据实际完成情况得分，无需按照权重加权平均得分。

绩效考核注意原则

部门、个人绩效考核管理是企业管理系统的组成部分，部门、个人绩效考核内容要以满足企业整体目标为出发点。

透明原则。绩效考核流程、考核方法和考核指标是清晰明了的；考核者与被考核者对绩效考核目标达成一致。

客观原则。绩效考核依据符合客观事实，考核结果是以各种指标的完成情况和客观事实为依据的，避免考核者主观因素影响考核结果的客观性。

绩效考核的实施及管理。绩效考核计划制定通过后，绩效实施及管理贯穿整个绩效过程，工作完成过程中需进行观察、记录、总结、反馈、沟通、研究、探讨、指导，通过反复实践、调研，调整、优化等办法，确保完成目标任务能够优质的完成。

绩效反馈与面谈。员工及部门工作业绩的完成情况是直接上级进行绩效面谈时最为重要内容，在面谈时将绩效考核结果及时反馈给下属，若下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属对上一绩效考核周期的绩效考核指标进行回顾并对工作过程中出现的问题进行总结，客观的与下属沟通绩效评估的依据及理由。通过对下属绩效结果的反馈，总结绩效指标达成的经验，找出绩效目标未完成的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施，为以后更好地完成工作打下基础。

绩效考核结果的应用。绩效考核结果主要作为绩效奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动、教育培训方向、明确员工工作导向等依据。

绩效考核评价过程难点及应对措施

绩效考核过程中，难以量化的工作，由于不同考核者认识的差异导致被考核人的考核结果存在差异。这种考核结果不能客观、真实的反应被考核人的绩效水平。为了避免不同考核者评分尺度不统一的问题，确保每个员工取得相对公平的考核结果，对考核结果进行等分化处理。此方法可用于正态分布，强制分布考核结果的排名，可按照以下数学方法对考核结果进行处理： 对所有同一职级考核群体的平均分进行计算。考核者所评分数的平均分=Σ被考核者的考核总分/被考核者人数；对同一考核者评价下属考核结果平均分计算。同一考核者评价下属考核结果平均分=Σ同一考核者评价下属考核结果总分/考核者人数；计算每个考核者所评分数的平均分与所有考核者的平均分的差值。数学计算公式如下：差值=7.2中平均分-7.1中平均分；对被考核者的分数进行等分化的处理。等分化后的分数=考核分数+差值。

考核后对每个员工等分化后的分数按照正态分布，强制分配优秀、良好、合格等人数比例，评价出在考核群体内相对公平的考核结果排序。绩效考核是人力资源管理工作的关键、重要环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个企业战略实现的有效性。只有制定出合理、科学的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施在整体企业运营过程中，才能确保绩效考核的有效性，才能确保组织目标的实现。